Liderazgo de servicio

A causa de la vasta competencia empresarial que existe hoy en día, cada vez es más común ver en las organizaciones a líderes que anteponen la generación de utilidades de corto plazo por encima del cuidado del colectivo que trabaja para tales organizaciones y la satisfacción de sus necesidades humanas. Cada vez se crean culturas de trabajo de identidades separadas entre líderes y seguidores; hay ausencia de comunicación, pocos espacios en los que se reúnen jefes y empleados, una gestión jerárquica estricta y diferencias de status remarcadas, generado un clima de ruptura, hostilidad, contradicción y resentimiento —sea, por ejemplo, el supervisor de producción que se preocupa más por el número de piezas y no tanto por las condiciones físicas laborales de los empleados, o el jefe de ventas que exprime a sus equipos, pero no comparte utilidades—.

Esta ola de inmediatez y eficacia hizo evidente la falta de ética en los líderes y la necesidad de incorporar este elemento en su formación y en su estilo para liderar. Por tanto, han surgido corrientes de liderazgo centradas en los aspectos morales, entre las más relevantes se encuentran el liderazgo de servicio.

¿Qué es el liderazgo de servicio?

Robert K. Greenleaf acuñó, en 1970, el concepto de “liderazgo de servicio” en su trabajo “The Servant as Leader”, en el que describió al líder como aquél que sirve primero y antepone las necesidades de los demás a las propias, y se enfoca en el crecimiento de aquellos que lidera y sirve al mismo tiempo. El liderazgo de servicio comienza con el deseo de servir y desarrollar a los demás, y continúa con el deseo de liderar para alcanzar fines más elevados en beneficio de individuos, organizaciones y sociedades. Toma en cuenta la integridad moral y el bienestar y desarrollo humano de los seguidores, en lugar del interés propio del líder.

Esta corriente a favor de las causas y necesidades de los demás se opone a los principios de las teorías clásicas del liderazgo organizacional porque la motivación para liderar procede de una causa que el líder quiere adoptar y no precisamente de la obtención de un resultado utilitario.

El liderazgo de servicio aplicado en el campo de la gestión empresarial

Para aplicar el liderazgo de servicio en empresas y organizaciones, entendamos primero como se aplica en el campo de la inclusión social, contexto en el que tiene su más legitima utilidad y se distingue con claridad su componente ético; que toma en cuenta la integridad moral y el bienestar y desarrollo humano colectivo. Como ejemplos más famosos de líderes de servicio, se encuentra Martin Luther King Jr., quien luchó por los derechos civiles básicos para la población afroamericana de EE. UU; también figura Mahatma Gandhi, líder del movimiento de independencia de la India; la Madre Teresa de Calcuta, quien fundó un movimiento de caridad para ayudar a pobres, enfermos, huérfanos y moribundos por todo el mundo; y Nelson Mandela, quien promovió la reconciliación social en África.

El líder de servicio convierte la compasión por las personas cuya dignidad fue herida, en una llamada ética que convoca a la responsabilidad, a la misión de ayudarlos, poniéndose a su servicio, reconociendo su humanidad herida, inspirándolos a convertirse en agentes en la restauración de su propia dignidad.

Por tanto, podemos decir que en las organizaciones los líderes de servicio deber emerger en contextos donde la vulnerabilidad de la gente y la falta de vínculos con la organización se sienten de manera aguda. La deshumanización de los empleados conduce a la indignación ética y provoca en el líder de servicio una llamada para defender una causa a la que busca servir. En este acto el líder de servicio experimenta propósito y significado. Por lo tanto, la misión principal del líder de servicio es la restauración de la dignidad humana de los empleados en varios dominios: confianza en sí mismos, sentido de pertenencia, derechos a la satisfacción de las necesidades humanas, aprecio social, solidaridad en la esfera laboral y desarrollo personal.

Repasemos el caso de un supervisor de producción que ejerció el liderazgo de servicio, no como un estilo de liderazgo, sino como un propósito de autorrealización. Es un claro ejemplo de cómo debe emerger en la organización.

Caso de un liderazgo de servicio

Sergio era uno de los tres supervisores de turno de una planta de ensamble de piezas automotrices que incluía unas líneas de inyección de resina epóxica. El área de inyección atravesaba un periodo de dificultades. No hace falta decir que el débil desempeño del área preocupaba a los jefes y gerentes de producción, pero estos no sabían qué hacer. De por sí el área se podía describir como un área promedio que apenas alcanzaba el récord de producción mes a mes, pero desde la liberación de un nuevo horno de endurecimiento de resina, la productividad había caído considerablemente, tanto como para considerar a Sergio como el supervisor exclusivo del área de inyección de resina epóxica.

Anteriormente se reunían los jefes y supervisores para revisar los indicadores de producción, luchando por encontrar soluciones. Fue hasta que Sergio se hizo responsable que todo cobró sentido: —“Siempre estábamos tratando de comprender dentro de una oficina por qué nuestros números no mejoraban, sin poner un pie en la operación de inyección”—.

Como en el pasado la responsabilidad se dividía entre los tres supervisores, ninguno se hacía cargo de mejorar las condiciones físicas, que entonces ya eran malas y empeoraron con el nuevo horno, puesto que incrementó la temperatura del área y obligaba a trabajar a los operadores en condiciones estresantes sin ventilación. Cuando Sergio se acercó a los trabajadores a escuchar sus argumentos, notó también un desgaste en su uniforme que los hacía ver sucios y desalineados. —”¿En el pasado quién escucharía a la gente sin nadie ponía un pie en el área?”— Fue entonces que Sergio encontró un propósito que daría significado a su trabajo; a partir de ese momento su función sería mejorar las condiciones laborales y a regresar la dignidad que los trabajadores habían perdido hace tiempo.

Se reunió con los gerentes de producción, mantenimiento y recursos humanos para exponer el problema. A pesar de que fue un proceso tedioso, en un lapso de seis meses se había autorizado el cambió del sistema de ventilación y se mejoró la iluminación del área; también se redujo el periodo en el que las personas tenían derecho a un nuevo uniforme —de 6 a 3 meses—.

Su última acción de servicio importante tardó casi un año porque dependía de la autorización de diferentes directivos, pero en un acto de reconocimiento por su competencia técnica, la empresa autorizó modificar el perfil de los trabajadores, haciéndolos acreedores a un ajuste salarial gracias al nivel de habilidades técnicas que exigía el perfil. ¿Cuál fue el resultado? Los números mejoraron por primera vez en 4 años.

Ser un líder efectivo no sólo es acerca de tomar decisiones y hacer que las cosas sucedan, sino también de crear un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan valorados y respetados. Los líderes que adoptan esta mentalidad, pueden crear equipos sólidos y una cultura empresarial positiva, lo que a su vez puede conducir a un mayor éxito en el negocio. El libro Dar y Recibir de Adam Grant es una lectura obligatoria para cualquier persona que quiera tener éxito a través de la generosidad.

Características de un líder de servicio

Fieles a la descripción adoptada anteriormente y para enfrentar los desafíos del liderazgo de servicio, un líder servicial debe tener ciertas cualidades:

1. Madurez

La madurez de un líder se manifiesta a través de la integración de atributos como la vocación altruista, el compromiso y el apoyo social, la conducta ética, la responsabilidad, el esfuerzo personal y la voluntad de resolver las tensiones que lo desafían. Si bien, no hay criterios en cuanto a lo que significa ser maduro, es importante que los líderes se encuentren en un proceso permanente de madurez. Esto se logra cuando se encarga de los demás, pero no confunde ni proyecta sus necesidades con las necesidades de aquellos a quienes decidió servir. En este proceso de madurez, el líder de servicio debe cultivar y promover en los demás el autoconocimiento (conocer sus atributos personales), la construcción de un perfil (dar forma a un proyecto profesional impulsados por una meta) y un sentido de pertenencia a algo más grande que él mismo.

2. Hospitalidad incondicional

La hospitalidad está relacionada con el acto de ayudar a los demás incondicionalmente. El líder de servicio es el anfitrión en una organización. Fomenta una ética del cuidado de la gente a través de actos de empatía y donación de oportunidades, lo que requiere habilidades de escucha y diálogo para conocer sus necesidades. La hospitalidad como servicio, ofrecida como gratitud, es capaz de inspirar y atraer a las personas a construir y perseguir un bien común.

3. Trascendencia

El líder encuentra un significado en el servicio a los demás, porque centrar su propósito en el Yo conduce al vacío existencial y a la soledad. El enfoque debe estar en un Porqué mayor que trascienda a las personas y de sentido a la misma relación. Significa ir más allá de sí mismo; encontrar un significado en causas mayores. Esto está estrechamente relacionado con la madurez, porque la búsqueda de la auto-trascendencia viene solo hasta que están integrados los niveles biológico, psíquico, social, existencial y espíritual de una persona.

Conclusión

Es cierto que, en culturas con un legado cristiano, surge como modelo de referencia el concepto de “siervo” asociado a Jesucristo, Dios hecho hombre, que vino para servir y no para ser servido. Este punto de vista se comparte también con muchas otras culturas las cuales señalan que el servicio a la humanidad es parte de la fe, y que se debe participar activamente en promover el bienestar social. No obstante, aún en nuestros días, ser servidor no constituye una posición codiciada, a pesar de que se puede encontrar propósito en ello, incluso en el ambito empresarial.

En la práctica, se han encontrado resultados favorables a nivel individual, de equipo y organizacionales que se relacionan con este liderazgo, por ejemplo, la asociación positiva entre la organización con el comportamiento de los subordinados y el compromiso laboral de los mismos. No obstante, todavía hacen falta investigaciones sobre las claves para implementar el liderazgo de servicio en las organizaciones. No considerar el desempeño de los colaboradores, ni el contexto organizacional, y ser un liderazgo orientado al servicio y cuidado de las personas más que a los resultados, son algunas de sus debilidades.

A pesar de estas desventajas, un líder debería apropiarse de las características del liderazgo de servicio en lugar de no hacerlo, porque a través del encuentro compasivo con los grupos más vulnerables de la organización, experimenta significado al restaurar la dignidad humana de aquellas personas que han sido ignoradas. Tal vez estas actitudes de servicio no garanticen acertar con un solo golpe la restauración de una cultura organizacional de identidades separadas, pero ciertamente traen ventajas y beneficios que agregan valor en el largo plazo.

También puedes leer La paradoja, de James C. Hunter. En esta magnífica obra se presenta una historia inspiradora y profunda sobre liderazgo y relaciones humanas puesto que aborda temas espirituales y morales que son esenciales para liderar con éxito en cualquier ámbito y aprende la verdadera esencia del liderazgo de servicio.

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• Como ser un líder – Daniel Goleman
• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
• Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
• Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
• Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell