Inteligencia emocional

Inteligencia emocional y liderazgo

Resonancia dinámica es un término utilizado por Daniel Goleman para llamar así a la capacidad de una persona de ajustar sus estados de ánimo de acuerdo a la situación que le rodea. Generalmente los buenos estados de ánimo preceden a un buen rendimiento en el ámbito de trabajo, pero no tiene mucho sentido cuando un líder rebosa de felicidad mientras que la organización va en picada. Los líderes más efectivos realizan un despliegue de estados de ánimo y comportamientos que encajan con la situación del momento, pero con una buena dosis de optimismo añadida. Este tipo de actuación, viene a ser la puesta en acción de los componentes de la inteligencia emocional —cinco según la definición de Peter Salovery y John Mayer, quienes acuñaron el término inteligencia emocional; luego Daniel Goleman definió que el componente de la automotivación recae en el dominio de la autogestión, concluyendo en solo cuatro de estos—. Tales componentes son los que logran que un líder respete los sentimientos de otros, incluso si son de melancolía o derrota, pero también lo motivan para ir hacia delante con esperanza y buen humor al mismo tiempo. Son los siguientes:

1. El autoconocimiento es la capacidad de leer tus propias emociones. Permite a una persona conocer sus fortalezas y sus limitaciones —de todo tipo, pero principalmente emocionales— y sentirse segura de sí misma sobre su propio valor. Los líderes resonantes primero reconocen las emociones que sienten antes de calibrar con exactitud sus propios estados de ánimo, y saben por intuición cómo están afectando a los demás.

2. La autogestión es la capacidad de controlar tus propias emociones y actuar con honestidad e integridad de manera fiable y adaptable. Un líder resonante no permite que sus ocasionales estados de ánimo negativos dominen el día; emplea el autocontrol para dejar ese estado de ánimo fuera del trabajo o para retener impulsos y lograr objetivos; así como para mantenerse confiado y optimista aun frente a situaciones adversas.

3. La conciencia social incluye las capacidades clave de la empatía y la intuición organizativa. Los líderes socialmente conscientes hacen más que sentir las emociones de los demás: demuestran interés por esas emociones. Más aún, son expertos en leer las corrientes emocionales en un clima laboral. De ahí que los líderes resonantes sean con frecuencia capaces de comprender en profundidad cómo hacen sentir sus palabras y sus acciones a los demás, y poseen la sensibilidad suficiente para cambiar esas palabras y esas acciones cuando su impacto es negativo.

4. El control de relaciones, la última de las capacidades de la inteligencia emocional, incluye las competencias de comunicarse de forma clara y convincente, detener conflictos y crear fuertes lazos personales. Los líderes resonantes emplean estas destrezas para extender su entusiasmo y solucionar desacuerdos, a menudo con humor y amabilidad.

Cada componente, a su vez, está compuesto por conjuntos específicos de competencias. Cuando una persona logra entender cada conjunto, puede diluir su proceso de mejoramiento y crecer rasgo por rasgo.

Pese a que la inteligencia emocional es un tema más que sobreexplotado, pocas son las personas que saben ya no cómo desarrollar esta cualidad, sino como detectar sus características y componentes, es por eso que el liderazgo resonante es escaso. Esto genera climas de trabajo insufribles para la gente por sus líderes cuyos comportamientos causan severas secuelas en salud mental, antes de que otro líder más resonante arregle la situación. Veámoslo en el siguiente ejemplo:

Caso

Repasemos la experiencia que vivió recientemente una planta de producción de piezas automotrices japonesa. Incluso a pesar de sus casi 7 años de ser un cliente importante, una ensambladora de autos decidió terminar su acuerdo comercial y asignó su proyecto a otra empresa de capital americano, lo cual significó el cierre de algunas líneas y la reducción de producción en otras. Los despidos y la restructuración eran inminentes. Tal cambio significaba la cancelación de los empleos del 30% de las casi 50 personas que trabajan en ese producto y una restructuración completa de horarios laborales, e incluso depreciación de salarios, temporalmente. La cancelación del proyecto ya fue una noticia mala de por sí, pero las formas insensibles y autoritarias del jefe de producción para trasmitir la decisión al personal dieron lugar a algo más allá de la esperada sensación de frustración. El comportamiento y la actitud exasperantes del jefe de producción crearon una atmósfera tan tensa que en un solo día se redujo la eficiencia en las máquinas en más de 30% por ciento por averías y produjo más de 5% de material defectuoso, en contraste con el 1% estipulado.

Al día siguiente, el gerente de producción se reunió con el mismo personal. Su estado de ánimo y su comportamiento demostraban empatía a través de una cortina de nostalgia y respeto. Habló de la dignidad que hay en trabajar en un giro en el que la seguridad laboral siempre depende de los clientes, subrayando que se necesita un gran carácter para aceptar un trabajo de gran esfuerzo físico y mental, a sabiendas de que el día de mañana pueden cancelarnos. Les recordó a los empleados que nadie entra en la industria por pasatiempo: algunas veces se intercambia el tiempo familiar por el laboral, y como trabajo su remuneración económica no es extraordinaria. Recordó cuando comenzó como un operador mientras continuaba estudiando y explicó cómo había luchado para encontrarse paso hasta llegar a donde estaba. Para finalizar, explicó que la tolerancia a la adversidad es la única condición para convertirse en personas de éxito irrepetibles y que esa no era más que una oportunidad para ser mejores.

¿Cuál fue la reacción de la gente? Cuando este líder resonante terminó de hablar, el personal aplaudió.

Los líderes disonantes ignoran por completo cómo su estado de ánimo y sus acciones son vistos por los demás. No es que no les importe; a la mayoría sí que les importa. Pero, equivocadamente, dan por hecho que pueden descifrar esa información por sí mismos. Lo que es aún peor, creen que si están produciendo un efecto negativo, alguien se los dirá. Se equivocan. La única manera de saberlo es haciendo una evaluación completa de sus comportamientos para definir su grado de inteligencia emocional.

Cómo evaluar tú inteligencia emocional

¿Qué nivel de inteligencia emocional tienes? A continuación, se presenta una serie de preguntas que te ayudarán a comprobar tu propia mezcla de puntos fuertes y limitaciones en inteligencia emocional. Esto no es un test, sino una herramienta que te hará pensar sobre tus propias competencias:

• ¿Eres habitualmente consciente de tus sentimientos y de por qué te sientes de esa manera concreta?
• ¿Eres consciente de tus limitaciones y de tus puntos fuertes como líder?
• ¿Puedes manejar tus tipos de emociones más acuciantes? Por ejemplo, ¿puedes recuperarte con rapidez cuando te sientes molesto o te estresas?
• ¿Puedes adaptarte sin problemas a los cambios y enfrentar la adversidad con resiliencia?
• ¿Mantienes tu atención en tus principales objetivos y conoces los pasos a dar para llegar a ellos?
• ¿Puedes percibir habitualmente los sentimientos de aquellos otros con los que interactúas y comprender su modo de ver las cosas?
• ¿Posees un don para la persuasión y para utilizar tu influencia de modo efectivo?
• ¿Puedes dirigir una negociación hasta conseguir un acuerdo satisfactorio y ayudar a solucionar los conflictos?
• ¿Trabajas bien en equipo o prefieres hacerlo por tu cuenta?

Y ahora las buenas noticias: las competencias de inteligencia emocional pueden mejorarse.

Cómo mejorar la inteligencia emocional

A diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte es genético, las habilidades de la inteligencia emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad. Sin embargo, no es algo fácil. Desarrollar la inteligencia emocional supone práctica y compromiso, pero los beneficios bien valen la inversión. Repasemos el siguiente caso para identificar los aspectos que logran cambiar una competencia de la inteligencia emocional.

Caso

Considere el caso de un supervisor de producción quien era un líder ejemplar clásico: siempre esforzándose por llegar a la excelencia, pero demasiado controlador como para hacerse cargo de un trabajo cuando alguien parecía no saber hacerlo. Era propenso a abalanzarse sobre cualquiera que no parecía satisfacer sus estándares, perdiendo el control por completo si una persona se desviaba un poco de la forma que pensaba era la mejor para cumplir con el trabajo. Su estilo afectaba el clima y los resultados. Tantas eran las quejas de su personal en la oficina de recursos humanos, que el jefe de departamento le ofreció ayuda para aumentar su inteligencia emocional. Primero hizo un diagnóstico. Un diagnóstico es esencial para mejorar la inteligencia emocional, porque los que necesitan más ayuda a menudo tienen puntos ciegos. De hecho, los líderes de bajo desempeño ensalzan sus fortalezas de inteligencia emocional, mientras que un líder de máximo desempeño apenas reconoce cuando tiene ventaja en alguna competencia. Con el supervisor era lo mismo, se autodescribía mucho más fuerte en inteligencia emocional de lo que su gente refería de él, quienes pensaban que no tenía autocontrol y empatía. Inicialmente, tuvo problemas para aceptar los comentarios que el jefe de R.H. le mostró. Pero cuando le dijo que esas debilidades le impedían ser un líder más efectivo, se dio cuenta de que debía mejorar.

Una vez se centró en las áreas a mejorar, él y el jefe de recursos humanos acordaron que su trabajo diario se convertiría en un objeto de estudio. El supervisor descubrió que era empático cuando las cosas estaban en calma, pero en una crisis, desentonaba con el resto. Esto dificultaba su habilidad de escuchar lo que le decían, precisamente en los momentos en que más necesitaba hacerlo. El plan requería que se enfocara en su comportamiento durante las situaciones difíciles. Tan pronto como notara que aumentaba la tensión, debía detenerse de inmediato, dejar que el otro hablara, y luego hacer preguntas aclaradoras. El punto era no actuar de forma hostil cuando estuviera bajo presión.

El cambio no vino fácilmente, pero con la práctica el supervisor aprendió a detener sus estallidos de mal genio, entrando en un diálogo, en lugar de levantar los ánimos y la temperatura del ambiente. Aunque no siempre estaba de acuerdo con ellas, al menos les daba a las personas la oportunidad de exponer sus ideas. Al mismo tiempo, también practicó dándole a su personal directo feedback más positivo y recordándoles cómo su trabajo contribuía a la misión del equipo.

Cuando recaía en sus estallidos, él y el jefe analizaban esas recaídas, para saber qué las había motivado. Tales análisis preparan a las personas en contra de futuras reincidencias y evitan que los líderes se den por vencidos. En un período de seis meses, el supervisor hizo progresos reales.

Mejorar la inteligencia emocional toma su tiempo porque no sólo está involucrado el cerebro pensante que aprende habilidades técnicas y puramente cognitivas, sino también los centros emocionales del cerebro. Para dominar un nuevo comportamiento, los centros emocionales requieren repetición y práctica. Entonces, mejorar una competencia de inteligencia emocional es como cambiar un hábito; nuestro cerebro tiene que olvidar el antiguo y reemplazarlo con un nuevo. Por tanto, el desafío se resume en la pregunta: ¿Cómo cambias un hábito? Los hábitos son secuencias conductuales: rutinas que se originan en una señal y tienen el propósito de obtener una recompensa. Para modificarlo, primero hay que aprender a encontrar esa señal sencilla, pero evidente; en segundo lugar, hay que definir con claridad la recompensa que se obtiene y finalmente encontrar la rutina o secuencia conductual que proporcione la misma recompensa.

Utilicemos el caso anterior para trasladar la teoría a la práctica. En un arranque de ira del supervisor ¿Que sentía justo antes de perder el control? No lo notaba, pero su comportamiento era motivado por el deseo de tener siempre la razón, y cuando la gente no empataba con sus ideas era un golpe directo en el ego, además de que ponían en riesgo su reputación con sus jefes. Hacer está clase de preguntas sobre lo que desencadena una conducta se denomina entrenamiento de conciencia. Luego, ¿Cuál es la recompensa que obtiene con un ataque de ira? Después de su arrebato con la gente, viene la satisfacción de una sensación de poder y de superioridad intelectual, incluida una falsa sensación de control de la situación. Queda entonces diseccionar el hábito para que encuentre otra rutina que le de la misma recompensa. El supervisor, al permitirle a las personas exponer sus ideas, no está más que recibiendo información que la ayude a experimentar una sensación de control real porque ahora tiene medios para resolver el problema, y cuando hace preguntas aclaradoras demuestra de alguna forma la autoridad que tiene.

Conclusión

Parece ridículamente simple el concepto para mejorar la inteligencia emocional, pero cuando reconoces las señales y las recompensas que obtienes de cada conducta, has conseguido superar la mitad del problema. Cualquiera pensaría que tendría que ser más complicado, pero lo cierto es que basta con que te lo propongas. Con frecuencia no entendemos las ansias que controlan nuestras conductas, hasta que nos dedicamos a observarlas. Luego, poco a poco comenzamos a encontrar nuevas rutinas hasta que en algún momento, los nuevos caminos neuronales se vuelven la opción por defecto. Cuando eso ocurre, una persona es capaz de atravesar sin esfuerzo situaciones de presión y temperatura hasta conseguir una inteligencia emocional fluida que no solo beneficia al líder, sino a las personas que se encuentran a su alrededor, por la importancia que tiene en la sensibilidad y en la empatía para saber cómo se está afectando a la gente.

Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.

Aristóteles

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• Como ser un líder – Daniel Goleman
• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
• Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
• Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
• Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell