El liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos pero complementarios. Ambos necesarios para conseguir un éxito mayor en el trabajo que haces.
El experto en liderazgo John Kotter, diferencia a la gestión como la capacidad para enfrentar la complejidad de la operación porque aporta orden, -sin la gestión la operación se puede volver caótica-. En contraste, él dice que el liderazgo se ocupa de enfrentar los cambios y dirigir a la gente hasta nuevos escenarios.
Consideremos una sencilla analogía militar: un ejército en tiempos de paz puede sobrevivir con una buena gestión en los distintos niveles jerárquicos. Un ejército en tiempos de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente y una organización impecable.
De ahí la afirmación de que los gestores no son necesariamente líderes, pero los líderes si deben saber gestionar.
Entre la labor de liderar a las personas para llevarlos a hacia un cambio y gestionarlas para salvaguardar el orden en el trabajo, se encuentra un eslabón imprescindible en la tarea del líder y es evaluar y conseguir que la propia gente evolucione.
El modelo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard es sumamente útil para evaluar a la gente. En este modelo, los autores diferencian principalmente cuatro niveles de madurez del colaborador.
Niveles de madurez de los trabajadores
Primer nivel de madurez
En el primer nivel de madurez está la gente incapaz e indispuesta para hacer el trabajo. No solo no es competente técnicamente, sino además no tiene confianza y su intención de mejorar es escasa. Hay que darle instrucciones muy claras y específicas reiteradamente, además de seguir muy de cerca el trabajo que realiza para asegurar que las cosas se hagan y se hagan correctamente.
Segundo nivel de madurez
En el segundo nivel de madurez la gente es incapaz pero sí está dispuesta. No es competente técnicamente, pero tienen una gran intención de realizar la labor que se le asigna. Están motivados, pero carecen de habilidades y conocimientos necesarios para el trabajo. Necesitan tener instrucciones muy claras y específicas, pero se les puede tener confianza de que harán el trabajo.
Tercer nivel de madurez
En el tercer nivel de madurez la gente es capaz pero no está dispuesta. Es competente técnicamente, pero no quiere colaborar. No están motivados a pesar de la experiencia que han ganado. Conocen muy bien su trabajo, pero hay que seguir de cerca su comportamiento.
Cuarto nivel de madurez
En el más alto nivel de madurez está la gente capaz y dispuesta. Quienes tienen este nivel de madurez son competentes en habilidades y están dispuestos a marcar una diferencia. Tienen la preparación adecuada y la capacidad de asumir responsabilidad. Pueden actuar solas para tomar decisiones y entregarán un trabajo bien hecho siempre.
¿Es posible que la gente eleve su nivel de madurez?
Pensemos en nuestro trabajo, cuando evaluamos cómo nos hace sentir nuestro empleo, muy a menudo reaccionamos ante los entornos en los que trabajamos. Cuando deja de ser un lugar donde nos gusta trabajar porque estamos evolucionando y pasa a ser un lugar donde simplemente tenemos que trabajar, nuestro dedo señala a quien dirige al equipo de trabajo. La gente al igual que nosotros reaccionará al entorno en que trabaja. Son los líderes quienes deciden qué tipo de entorno quieren construir y a qué nivel de madurez quieren llevar a la gente.
Regresando al modelo situacional, para la gente, según su nivel de madurez podemos encestar con una acción determinada para llevarlos a un nivel más elevado.
Acciones para elevar el nivel de madurez de los trabajadores
Gente incapaz e indispuesta
Para quienes son incapaces y están indispuestos hay que trabajar para fortalecer su pasión. Su falta de pasión por el trabajo es resultado de su falta de competencia. Pero se puede compensar si adquieren pronto un sentido de pertenencia ¿cómo se logra? En mi experiencia, el camino más corto es invitar a la gente a fijar un meta porque se apropian de ella y la apoya, algo que crea espíritu y mejora el estado de ánimo.
Gente incapaz pero dispuesta
Para quienes son incapaces, pero están dispuestos hay que trabajar para elevar su nivel de competencia antes de que su incapacidad se empalme con la falta de motivación y retroceda en lugar de seguir avanzando.
Gente capaz pero indispuesta
Para quienes son capaces, pero están indispuestos hay que trabajar en sobremanera para modificar su actitud. El problema de la actitud se resuelve con un estilo apoyador y no autocrático. Vale la pena trabajar con ellos. La opinión común dice que es preferible traer una persona que quiera, aunque no sepa. Sin embargo, John Maxwell asegura que la actitud de la gente depende en gran parte del líder y que es más fácil modificar la actitud si se ejecuta un buen liderazgo, que transmitir todo el conocimiento desde cero.
Gente capaz y dispuesta
Y finalmente los colaboradores que son capaces y están dispuestos, no necesitan más que automotivación para mantener su estado, algo que podemos lograr cuando les delegamos un trabajo completo y los hacemos verdaderos responsables por las decisiones que toman.
Es casi seguro que la madurez del colaborador trascienda con lentitud o no trascienda sino tomamos acción. ¿Qué otra cosa podríamos esperar en un entorno de trabajo que no apoya a la evolución de la gente? En esas condiciones, un líder no hace más que apostar a que sus empleados harán lo necesario para evolucionar, pero no son los trabajadores quienes marcan el rumbo, sino nuestra capacidad de liderazgo.
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Para seguir aprendiendo sobre liderazgo
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- Como ser un líder – Daniel Goleman
- Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
- Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
- Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
- Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
- Inteligencia emocional – Daniel Goleman
- Las 48 leyes del poder – Robert Greene
- Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
- El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
- Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell
