El dinero como un motivador de desempeño

El misterio que envuelve a las organizaciones sobre cuáles son los factores precisos que motivan a las personas a dar su mejor trabajo, ha existido desde hace mucho tiempo. Hoy es posible desplegar un mapa con muchos de estos motivadores y, sin embargo, todavía resultan inexactos por todos los elementos de subjetividad que reúnen. Aun así, hay un repertorio interminable de estudios —literalmente se ha generado toda una industria dedicada a mejorar el desempeño organizacional— de los cuales se puede obtener un consenso más o menos aproximado de los diez factores motivacionales más importantes: desafío y responsabilidad, flexibilidad, un entorno estable de trabajo, dinero, desarrollo profesional, reconocimiento, colegas y jefes estimulantes, contenido estimulante, cultura organizativa y comunidad.

¿Qué sucede con estos factores? Si te fijas, todos, a excepción del dinero, son cosas que hacemos por nosotros mismos o bien cosas que valoramos por quienes somos; pueden florecer como contribuciones, actitudes y dones. Pero, si bien es cierto que para una persona no hay manera fácil de hacer aumentar el dinero —al menos no a corto plazo—, no es necesariamente un motivador malo. En la actualidad, como consecuencia de las nuevas tendencias laborales, se ha generado un prejuicio respecto al salario en sí y su lugar en la motivación laboral. Este prejuicio parece transformar el dinero en algo indeseado y romantiza la idea de que el dinero es el fin menos importante ya que no es un motivador intrínseco como los otros factores; cuando, en realidad, es una de las principales razones que llevan a las personas a trabajar en una organización.

El dinero como un motivador de desempeño

El dinero puede motivar el desempeño y otros tipos de comportamientos, como compañerismo y dedicación a la organización. Las personas desean el dinero porque éste les permite la satisfacción de sus necesidades fisiológicas y de seguridad, pero principalmente las que se ubican en el dominio social y de autorrealización. El dinero es un medio y no un fin en sí mismo, pero puede comprar muchas cosas que satisfacen múltiples necesidades personales. Sin embargo, el dinero, aún con su naturaleza de imprescindible, no es un motivador de desempeño per se, aunque sin duda puede jugar ese papel. Para que cumpla tal propósito, debe ser evidente la relación que existe entre su obtención y el desempeño. Si las personas perciben y creen que su desempeño es necesario para obtener más dinero, ciertamente harán su trabajo de la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer ese tipo de percepción, si no, el dinero pierde su carácter motivacional en virtud de su aplicación incorrecta.

Existen diferentes razones por las que no es bien remarcada la relación entre dinero y desempeño, y se vuelve inconsistente y frágil. El psicólogo Edwar E. Lawler III, reconocido por su teoría de las expectativas, considera que las más importantes son las siguientes:

1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el incentivo salarial correspondiente. La debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las personas son independientes de su desempeño. Como el refuerzo es débil y rezagado en el tiempo, la relación entre dinero y desempeño se vuelve borrosa.

2. Las evaluaciones del desempeño no conducen a diferencias salariales, ya que a los líderes no les gusta confrontarse con las personas de bajo desempeño que no están dispuestas a no recibir ningún incentivo salarial o a recibir un incentivo salarial menor que sus colegas que tienen un mejor desempeño. De esta manera, tienden a mantener un salario medio y acaban sin recompensar el excelente desempeño y provocan una relación incongruente entre dinero y desempeño. La relación se vuelve disonante.

3. La política de remuneración de las organizaciones tratan de reglamentar indistintamente los salarios con el fin de neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se establecen “parejos” sin distinción del buen o mal desempeño.

Casi resultan obvias las acciones que se deben tomar para utilizar el dinero con efectividad como un impulsor de desempeño. Entregar las recompensas monetarias solo si las personas creen que existe una relación directa o indirecta entre el desempeño y el consecuente aumento salarial, hacer las correspondientes distinciones entre personas de alto y bajo rendimiento para proponer como candidato a un incentivo a quien lo merece, y luego entregar las recompensas justas y con imparcialidad, son la acciones que corrigen los problemas anteriores respectivamente. Si se logra confirmar esa percepción, la gente seguramente tendría un mejor desempeño en vista del resultado económico deseado.

Conclusión

Para muchas personas es tan atractiva la idea de estar en un trabajo que les permita encontrar éxito personal en el orden de lo emocional e intelectual, antes que éxito financiero, por lo que ensalzan con entusiasmo esa idea; quizá por la dificultad que representa obtener incentivos salariales en las organizaciones; quizá como un medio para protegerse de las injustas políticas de remuneración; o quizá por la genuina razón de hacer lo que más les gusta en un trabajo, independientemente de cuanto se les pague. Para los líderes es igual de atractivo mejorar el desempeño de las personas a través de la creación de espacios de trabajo estimulantes, pero no significa que el dinero no pueda ser un motivador. En la medida en que la organización lo permita, queda utilizar con cautela y efectividad cada oportunidad para incentivar con dinero a la gente. El error común es remunerar a todos por igual —incluyendo a los de bajo desempeño “porque puede ayudarles a mejorar su rendimiento”— generándoles una falsa percepción de que su desempeño es suficiente para obtener más dinero, o que simplemente la calidad de su trabajo no importa y son merecedores en automático de los ajustes salariales que existen. Si no se proyectan las consecuencias de este problema, se sigue perpetuando la falacia de que el dinero no es un factor motivacional.

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