¿Qué se requiere para convertir un área de trabajo en una máquina de eficiencia y productividad? ¿Cómo logramos modificar el pensamiento de las personas a fin de mejorar la cultura laboral? ¿Por dónde debemos comenzar? Que preguntas tan difíciles. Encontrar una fórmula infalible sería comparable a encontrar el cofre al final del arcoíris, sobre todo cuando se trata de una actividad multidisciplinaria como la supervisión. No hay fórmulas únicas ni tampoco infalibles. Sin embargo, lo que sí existe son ejemplos de éxito que podemos utilizar como guías que fortalezcan nuestras habilidades de gestión y liderazgo.
Calidad, seguridad, productividad, gestión de personal, la satisfacción del cliente y la mejora continua, entre otros, son los principales órdenes que demandan la atención de un supervisor, y de casi cualquier líder preocupado por la conservación de utilidades y la reducción de costos. Todos son temas suficientes para inundar de cuestiones y de información a cualquier persona. Entonces es fácil preguntarse ¿A qué debemos prestar atención en primer lugar para mantener el área funcional y obtener resultados significativos? Quizá el más optimista de los supervisores diría que un cambio radical en el área se logra de la noche a la mañana utilizando el más elocuente de los discursos para persuadir al personal de entregar su mejor trabajo, y aunque no ponemos en duda el poder de las palabras, lamentablemente el impacto sería pasajero. No se le puede ordenar a la gente que cambie. El cerebro no funciona así. Las personas mejoran solo hasta que mejoran lo básico: sus hábitos.
La lección de Paul O’Neill
Una historia de éxito de la que podemos aprender es la Paul O’Neill que alguna vez fue director de Alcoa, un gigante de la industria del aluminio. Cuando llegó a la dirección de Alcoa, lo natural era que sus estrategias giraran en torno a la reducción de costos, incremento de beneficios, nuevos proyectos o quizá sobre ventajas competitivas, temas exclusivos de la alta dirección. Contrario a la lógica, Paul enfocó toda su atención en un solo tema, la prevención de riesgos laborales. ¿Por qué un director de una de las empresas más grandes de aluminio en todo el mundo estaría preocupado por los riesgos laborales en primer lugar y no por algún otro tema de mayor relevancia y que sirva para salvaguardar el capitalismo?
La lección que Paul O’Neill nos dejó es que para transformar una empresa tan grande como Alcoa, primero trabajó en mejorar un hábito básico y esperó a que el cambio generará una onda expansiva por toda la organización. Si todos en la escala jerárquica se preocupaban por la prevención de riesgos laborales, llegaría el punto en el que implicaría una reestructuración radical que traería otros beneficios implícitos. Por ejemplo, para entender por qué sucedían los accidentes, se tenía que estudiar dónde estaba fallando el proceso de fabricación. Para entender por qué iban mal las cosas, había que formar a los trabajadores en control de calidad y en procesos de trabajo más eficaces para que hicieran un trabajo bien hecho, lo que también implicaba trabajar con más seguridad. Para reportar riesgos laborales mejoró los canales de comunicación que también sirvieron para mejorar la gestión de actividades. Para mantener las áreas seguras habría que mantenerlas ordenadas con lo que aumentó la productividad en la fabricación del aluminio. A medida que cambiaban los patrones de seguridad de Alcoa, también cambiaban otros aspectos de la compañía con una rapidez sorprendente.
El mensaje de Paul es evidente, el éxito no depende de que cuidemos que todo salga absolutamente bien, sino de identificar unas cuantas prioridades claves y convertirlas en poderosas palancas que mejoren todo lo demás, pero que principalmente modifiquen el pensamiento de la gente.
Generando un cambio definitivo
Traslademos lo que Paul O’Neill hizo en Alcoa hacia nuestra propia área de trabajo. ¿Qué hábitos podemos cambiar que funcionen como potenciadores de crecimiento en las demás áreas?
La supervisión es un área en la que se puede aplicar perfectamente la filosofía de O’Neill por ser una labor multidisciplinaria. Cada día el supervisor genera reportes sobre los indicadores de calidad, seguridad, eficiencia y costos. También es responsable de cuidar indicadores básicos como la asistencia y la puntualidad de la gente y por supuesto la rotación del personal. ¿Qué estrategia toma el supervisor para mejorar cada uno de esos indicadores? La única que conoce; repartir su energía y su atención en cada uno de los temas que le compete con la esperanza de que mañana sean mejor de lo que fueron el día anterior. Pero, ¿si en lugar de repartir tu atención comienzas a enfocarte en cambiar tan sólo uno de los hábitos que más importan y que pueda rehacer otros patrones?
La filosofía de O’Neill explica porque una persona que llegaba tarde al trabajo un día comienza a ser constante en su puntualidad y a la vez empiezan a mejorar otros aspectos de su persona; propone ideas, eleva su productividad, reduce su estrés y más. Es porque experimenta pequeños triunfos que elevan su moral y generan, como dice Michael McQueen, “ímpetu”. Las cosas en movimiento tienden a seguirse moviendo. Los cambios positivos tienden a crear más cambios positivos.
Si te concentras en cambiar y en cultivar los hábitos esenciales, puedes producir cambios generalizados. Sin embargo, identificar los hábitos básicos es engañoso. Para descubrirlos debes saber hacia dónde tienes que mirar. Detectar los hábitos básicos significa buscar ciertas características, pero principalmente tienes que buscar aquellos que hagan sentir al grupo una sensación temprana de éxito, que ayuden a florecer otros hábitos creando nuevas estructuras, y establecer sistemas de trabajo en los que el cambio se vuelve contagioso. Paul O’Neill decidió poner atención a la prevención de riesgo laborales porque se producía en promedio un accidente laboral a la semana en alguna planta de Alcoa en el mundo y la gente se sentía insegura en el trabajo. Él identificó un punto clave que en definitiva tuvo un impacto inmediato en la motivación de las personas para seguir generando movimiento.
¿Qué hábito de trabajo, si se cambiara, tendría un gran impacto y una fuerte influencia en los demás hábitos? Por ejemplo, puede ser que un área de producción esté experimentando un deterioro en la calidad del producto y encaminas todos los esfuerzos del equipo principalmente a mejorar la calidad, lo que significa que los hábitos de fabricación empiezan a modificarse, las auditorias de calidad no solo encuentran errores de operación sino que también remarcan errores en el manejo de información y en la seguridad e higiene que con el tiempo se corrigen, además el personal necesita capacitarse sobre controles operacionales y crecen sus competencias, lo que eleva su moral que con el tiempo se ve reflejado en la asistencia y la puntualidad. O qué tal si direccionamos toda nuestra energía en establecer un sistema de sugerencias para mejoras en los procesos de fabricación y en automático la gente comienza a disciplinarse, a dedicarse al autodesarrollo y crece en creatividad e iniciativa.
Los ejemplos dejan claro lo que estamos tratando explicar. ¿Puedes ver cómo la modificación o inserción de un hábito básico trae consigo consecuencias positivas que se expanden por toda el área? La clave es identificar el hábito que pueda generar un mayor impacto y enfocar toda nuestra atención en ese hábito para que obtengamos un resultado significativo y esperar a ver como el contagio positivo modifica todo lo demás.
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