El misterio que envuelve a las organizaciones sobre cuáles son los factores precisos que motivan a las personas a dar su mejor trabajo, ha existido desde hace mucho tiempo. Hoy es posible desplegar un mapa con muchos de estos motivadores y, sin embargo, todavía resultan inexactos por todos los elementos de subjetividad que reúnen. Aun así, hay un repertorio interminable de estudios —literalmente se ha generado toda una industria dedicada a mejorar el desempeño organizacional— de los cuales se puede obtener un consenso más o menos aproximado de los diez factores motivacionales más importantes: desafío y responsabilidad, flexibilidad, un entorno estable de trabajo, dinero, desarrollo profesional, reconocimiento, colegas y jefes estimulantes, contenido estimulante, cultura organizativa y comunidad.

¿Qué sucede con estos factores? Si te fijas, todos, a excepción del dinero, son cosas que hacemos por nosotros mismos o bien cosas que valoramos por quienes somos; pueden florecer como contribuciones, actitudes y dones. Pero, si bien es cierto que para una persona no hay manera fácil de hacer aumentar el dinero —al menos no a corto plazo—, no es necesariamente un motivador malo. En la actualidad, como consecuencia de las nuevas tendencias laborales, se ha generado un prejuicio respecto al salario en sí y su lugar en la motivación laboral. Este prejuicio parece transformar el dinero en algo indeseado y romantiza la idea de que el dinero es el fin menos importante ya que no es un motivador intrínseco como los otros factores; cuando, en realidad, es una de las principales razones que llevan a las personas a trabajar en una organización.

El dinero como un motivador de desempeño

El dinero puede motivar el desempeño y otros tipos de comportamientos, como compañerismo y dedicación a la organización. Las personas desean el dinero porque éste les permite la satisfacción de sus necesidades fisiológicas y de seguridad, pero principalmente las que se ubican en el dominio social y de autorrealización. El dinero es un medio y no un fin en sí mismo, pero puede comprar muchas cosas que satisfacen múltiples necesidades personales. Sin embargo, el dinero, aún con su naturaleza de imprescindible, no es un motivador de desempeño per se, aunque sin duda puede jugar ese papel. Para que cumpla tal propósito, debe ser evidente la relación que existe entre su obtención y el desempeño. Si las personas perciben y creen que su desempeño es necesario para obtener más dinero, ciertamente harán su trabajo de la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer ese tipo de percepción, si no, el dinero pierde su carácter motivacional en virtud de su aplicación incorrecta.

Existen diferentes razones por las que no es bien remarcada la relación entre dinero y desempeño, y se vuelve inconsistente y frágil. El psicólogo Edwar E. Lawler III, reconocido por su teoría de las expectativas, considera que las más importantes son las siguientes:

1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el incentivo salarial correspondiente. La debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las personas son independientes de su desempeño. Como el refuerzo es débil y rezagado en el tiempo, la relación entre dinero y desempeño se vuelve borrosa.

2. Las evaluaciones del desempeño no conducen a diferencias salariales, ya que a los líderes no les gusta confrontarse con las personas de bajo desempeño que no están dispuestas a no recibir ningún incentivo salarial o a recibir un incentivo salarial menor que sus colegas que tienen un mejor desempeño. De esta manera, tienden a mantener un salario medio y acaban sin recompensar el excelente desempeño y provocan una relación incongruente entre dinero y desempeño. La relación se vuelve disonante.

3. La política de remuneración de las organizaciones tratan de reglamentar indistintamente los salarios con el fin de neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se establecen “parejos” sin distinción del buen o mal desempeño.

Casi resultan obvias las acciones que se deben tomar para utilizar el dinero con efectividad como un impulsor de desempeño. Entregar las recompensas monetarias solo si las personas creen que existe una relación directa o indirecta entre el desempeño y el consecuente aumento salarial, hacer las correspondientes distinciones entre personas de alto y bajo rendimiento para proponer como candidato a un incentivo a quien lo merece, y luego entregar las recompensas justas y con imparcialidad, son la acciones que corrigen los problemas anteriores respectivamente. Si se logra confirmar esa percepción, la gente seguramente tendría un mejor desempeño en vista del resultado económico deseado.

Conclusión

Para muchas personas es tan atractiva la idea de estar en un trabajo que les permita encontrar éxito personal en el orden de lo emocional e intelectual, antes que éxito financiero, por lo que ensalzan con entusiasmo esa idea; quizá por la dificultad que representa obtener incentivos salariales en las organizaciones; quizá como un medio para protegerse de las injustas políticas de remuneración; o quizá por la genuina razón de hacer lo que más les gusta en un trabajo, independientemente de cuanto se les pague. Para los líderes es igual de atractivo mejorar el desempeño de las personas a través de la creación de espacios de trabajo estimulantes, pero no significa que el dinero no pueda ser un motivador. En la medida en que la organización lo permita, queda utilizar con cautela y efectividad cada oportunidad para incentivar con dinero a la gente. El error común es remunerar a todos por igual —incluyendo a los de bajo desempeño “porque puede ayudarles a mejorar su rendimiento”— generándoles una falsa percepción de que su desempeño es suficiente para obtener más dinero, o que simplemente la calidad de su trabajo no importa y son merecedores en automático de los ajustes salariales que existen. Si no se proyectan las consecuencias de este problema, se sigue perpetuando la falacia de que el dinero no es un factor motivacional.

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• Como ser un líder – Daniel Goleman
• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
• Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
• Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
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• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

El nivel de productividad de un equipo está condicionado únicamente por las competencias del líder que lo dirige y no más. Un líder puede conformarse con el estricto cumplimiento de los objetivos, pero también puede convertirse en el principal protagonista de un equipo de trabajo altamente productivo y competitivo. Depende en gran parte de su habilidad para reconocer las capacidades de la gente y delegar el trabajo según esas capacidades (aquí se puede consultar un artículo completo sobre cómo delegar). Sin embargo, una vez que ha delegado el trabajo no puede sentarse solamente a esperar noticias sobre el éxito o el fracaso en su ejecución. Necesita hacer evaluaciones constantes para asegurarse de que el trabajo se está realizando correctamente, pero también necesita tener sensibilidad y hacerlo con maestría para no parecer un líder controlador. El líder que espera a que un tarea este terminada para poder evaluar y dar retroalimentación, se arriesga a recibir de la gente un resultado poco prometedor o por otro lado se arriesga a mantener una baja moral en el personal mientras están trabajando. La gente necesita el estímulo de escuchar que haciendo bien las cosas, pero también necesita saber tan pronto como sea posible cuando las están haciendo mal. Esa es la razón por la que es imprescindible que aprendas a supervisar el trabajo del personal.

Cómo supervisar el trabajo

Define con qué frecuencia

Supervisar a la gente es un trabajo que requiere habilidad y competencia para no parecer un líder asfixiante, pero tampoco un líder descuidado. El elemento importante que debes cuidar es la frecuencia con la que se mide el progreso de la tarea que se delega. Existen cinco factores que determina la periodicidad de la supervisión del trabajo. Esos son los siguientes:

1. La importancia de la tarea. Cuando algo es muy importante para el éxito en el cumplimiento de los objetivos, se tiene que supervisar con frecuencia y de forma personal. No se agrega ningún valor cuando se hace un constante rendimiento de cuentas a un persona que hace un trabajo que no es prioritario y sí puede convertirse en una demostración de un liderazgo controlador que afecte la moral de la gente.

2. Las demandas del trabajo. Si el trabajo demanda un gran esfuerzo físico o mental, la persona que lo desempeña necesita tener certeza del interés genuino de su líder por su bienestar y la satisfacción de sus necesidades. Puede que necesite guía, herramientas o información que faciliten su trabajo o puede que necesite ayuda resolviendo problemas difíciles.

3. La novedad del trabajo. Algunas personas no tienen problemas enfrentando una nueva tarea sin importar qué tan diferente sea de su trabajo anterior, pero a otras les cuesta más adaptarse. Debes supervisar más seguido a las personas que son menos flexibles y creativas, sobre todo en tareas que salen de los límites de su campo de acción.

4. La novedad del trabajador. Si la gente es nueva, debes darles todas las oportunidades posibles de aprender y debes elevar su moral, por lo que tienes que supervisarlos seguido. Así los ayudas a anticipar problemas y a conseguir pronto el éxito en lo que hacen para que ganen confianza.

5. La responsabilidad del trabajador. Cuando sabes que puedes delegar un trabajo a una persona y siempre lo hará, puede que no necesite ser supervisada hasta que la tarea éste terminada. Con la gente menos responsable no puedes esperar hasta el final para recibir justificaciones en lugar de un trabajo hecho.

Acciones en la supervisión

La forma de supervisar un trabajo varía de acuerdo a las personas que lo realizan. Por ejemplo, los novatos y veteranos deben ser supervisados de diferente manera y con diferente frecuencia. Pero sin importar la persona que realice el trabajo, hay algunas cosas que debes hacer siempre:

Discutir los sentimientos. Aprovecha cada oportunidad con la gente para preguntarles cómo se sienten con el trabajo y para que tú expreses de igual manera tus expectativas y tu aprecio por ellos. Eso desvanece las dudas y confusiones y hace que el trabajo se vuelva satisfactorio.

Medir el progreso. Entre el líder y el trabajador deben determinar el progreso del trabajo y el progreso de la persona misma. Preguntas objetivas como: “¿Qué has aprendido hoy?” o “¿Qué opinas del trabajo que haces?” pueden ayudar bastante. También haz preguntas para saber si están enfrentando obstáculos, si comprenden el trabajo o si les incomoda algún aspecto.

Dar retroalimentación. Esta es una parte del progreso muy importante, siempre tienes que dar algún tipo de evaluación del desempeño de forma honesta, asegurándote de que tu juicio sea correcto. Da críticas constructivas. Esto les ayuda a saber cómo lo están haciendo, corrige los problemas, fomenta mejoras y hace que el trabajo se haga más rápido.

Dar ánimo. Ya sea que la persona lo esté haciendo bien o mal, da ánimo. Si están haciendo mal el trabajo pueden hacerlo mejor; si lo están haciendo bien elevan su moral porque alabas las características en las que son sobresalientes. El ánimo ayuda a las personas a continuar.

Incluso aunque la gente haya alcanzado un nivel de habilidad mayor, continua supervisando periódicamente el trabajo. Eso les ayuda a seguir en el camino, les ayuda a seguir creciendo y los anima a empezar a tomar la responsabilidad de crecer ellos mismos.

Conclusión

La supervisión laboral es una habilidad que se aprende con la práctica porque se necesita hacer con tacto y destreza para conseguir que la gente se sienta bien después de supervisar su trabajo. No cometas el error de pensar que es una simple actividad y que tienes el derecho de hacerla cuando quieras y como quieras por ser líder. Si piensas de esa manera, solo conseguirás resultados pobres y actitudes de confrontación por parte de las personas. Exige resultados, pero con respeto. Antes de supervisar el trabajo, acércate a la gente y gana su confianza, lleva buenas noticias o alguna nota positiva para crear un ambiente más cálido y que perciban que tu intención no es la de molestar, sino la de obtener información y ofrecer apoyo en caso de que lo necesiten. No es fácil tener ese nivel de sensibilidad, pero con práctica y disposición se puede dominar tal competencia.

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¿Qué se requiere para ser un líder influyente? ¿Es necesario nacer con capacidades especificas o un gran sentido de intuición para tener éxito en el liderazgo? La respuesta es que no. El liderazgo es un conjunto de modos de proceder observables que se pueden aprender. Por eso es que en repetidas ocasiones se puede escuchar el tan trillado discurso sobre el crecimiento como el camino más corto hacia el éxito en el liderazgo. Pero, no por trillado deja de ser verdadero; lo mejor que alguien puede hacer por sí mismo como líder es seguir creciendo. Sin embargo, en el proceso de crecimiento y de ejercer el propio liderazgo, el líder enfoca toda su atención en trabajar tan diligentemente para fortalecer su cualidades como el carácter, la inteligencia emocional, la persuasión o el carisma que se olvida de cosas básicas y fundamentales que también son modos de proceder para ganarse a las personas y que a veces generan un impacto mayor al que se puede imaginar. Elogiar a la gente es una de estas cosas elegantes por su simplicidad. Los elogios no solo aumentan la aceptación y el vínculo de la gente con el líder, sino que además empodera y anima a las personas para que entreguen una mejor versión de sí mismas. Elogiar a las personas ayuda mucho, pero si se hace frente a un público retribuye exponencialmente.

Razones para elogiar en público

Hay una diferencia no tan sutil entre un elogio en privado y un elogio que se hace público. Cuando se elogia en privado aumentas la autoestima de las personas, pero cuando se hace en público elevas la moral a un nivel mucho mayor que liberas en ellas una poderosa fuerza motivacional. Aquí hay algunas razones por las cuales es tan importante elogiar en público:

1. La gente quiere sentirse valiosa en la vida

Todas las personas quieren sentirse valiosas; un elogio en privado confirma su valor. Pero la gente quiere que los demás lo sepan, está en la naturaleza competitiva de todos. Así que lo mejor que puedes hacer es reconocer su valor y hacerlos sentir importantes frente a otros, cuidando de no convertir el acto en una competencia poco sana que afecte el clima laboral a través de comparaciones, insinuaciones o desprestigiando a otros, ni mucho menos utilizando el logro de la persona que elogias como la única medida de éxito para los demás. Cuando reconoces el valor de la gente estás en buena posición para ganarte su lealtad, su apoyo y su confianza.

2. Los elogios valen más cuando se dan en el momento correcto

Aunque puede sonar despectivo, la realidad es que no todos los elogios son iguales. Hasta tú valoras un elogio dependiendo de quien lo da y enfrente de quien. No tiene el mismo peso un elogio en una conversación ocasional frente a uno o dos colegas que un elogio dado por tu jefe frente a un grupo de personas que respetamos durante una junta de trabajo.

3. Los elogios fortalecen a las personas

Los elogios generan convicción en la gente. Por ejemplo, cuando elogias la actitud de una persona, la estás reforzando y esa persona probablemente mostrará la misma actitud en el futuro. De igual manera, cuando elogias las metas de las personas, estás ayudando para que se vuelvan más reales que sus dudas. ¿Reconoces en cada una de las personas su máxima fortaleza? Si es así, entonces elogia esa fortaleza.

4. Los elogios en público mejoran la ética de trabajo

Elogia a la gente para apreciar su trabajo duro aun cuando no sean de los mejores. Cuando elogias a las personas sin que lo esperen, logras que experimenten una sensación de triunfo que con el tiempo va transformando su ética de trabajo hasta que se ven en la necesidad de trabajar con diligencia para recibir más elogios. Pero ten cuidado de hacerlo con mucha sensibilidad y cautela para que no parezca una recompensa a la mediocridad. Comienza elogiando lo que creas que es correcto, como las formas, el esfuerzo, los valores, los métodos, pero no los resultados. Con el tiempo sus resultados serán la razón para elogiar a la persona.

Conclusión

Piensa en la última vez que alguien te elogió en presencia de gente que te importaba mucho. ¿Cómo te hizo sentir? Hay pocas cosas que nos pueden animar tanto como un elogio sincero. Pero, un elogio sincero y en público, incrementa nuestra motivación hasta lo más alto. Eso es lo que puedes hacer por tu gente. Olvídate de dar elogios sólo en privado -en privado se resaltan las áreas en donde una persona tiene que mejorar, o como diría la frase: “se felicita en público y corrige en privado”-. En lugar de eso elogia en público tanto como puedas. Mejora el clima laboral, eleva la moral, detona el potencial en la gente y crea relaciones saludables con el equipo.

Hay momentos especiales en las vidas de todos, y la mayoría de ellos vienen por los elogios que otra persona nos ha hecho. No importa cuán grande, famosa o triunfadora sea la persona, todos deseamos el aplauso.

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La capacidad y el nivel de competencia de un líder se refleja principalmente en la competencia del equipo que dirige. Ciertamente, un líder puede conformarse con el estricto cumplimiento de los objetivos, sobre todo en empresas que ensalzan la proeza de mantener los números en color negro más que el esfuerzo para la formación y el crecimiento de la gente. Paradójicamente, cuando se direccionan los esfuerzos hacia el desarrollo del equipo, los números se cuidan solos. La diferencia recae en que un gran líder no se conforma sino hasta que desarrolla a un equipo competente, capaz de cumplir objetivos y más. Que tenga hermandad y compañerismo, que las personas compartan el mérito de las victorias y la responsabilidad de las derrotas, y que a través de una combinación organizada de esfuerzos, conocimientos, experiencias y perspectivas puedan lograr una poderosa sinergia.

La principal característica de un equipo competente es que se conforma por gente que comparte los mismos valores. Tú deber como líder es llevar a la gente a reflejar en la práctica tales esos valores. Ningún equipo que haya marcado la diferencia se creó solo, más bien fue unido, preparado y desarrollado por un líder con una visión diferente. ¿Cualquiera puede ser ese líder? – Indudablemente.

¿Cómo desarrollar a un equipo de trabajo competente?

Crear a un equipo fuerte e imparable no es una tarea sencilla. Se necesita madurez, inteligencia y perspicacia por parte del líder. Si se siguen las siguientes ocho claves, se puede obtener un resultado significativo:

1. Hacer que las personas se protejan y se interesen entre sí. Lograr que tu gente se proteja una a otra y se interesen por los demás es una gran victoria en el liderazgo. Una de las mejores maneras de lograrlo es reunirlos fuera del contexto laboral para construir relaciones afiliativas entre ellos. Llevarlos de un ambiente laboral a un ambiente social. Durante esos momentos debes asegurarte de que pasen parte de su tiempo con otros miembros del equipo que no conocen muy bien. De ese modo no sólo construyen compañerismo y fortalecen su sentido de pertenencia, sino que evitas que formen círculos de entre ellos.

2. Asegurarse que las personas saben lo que es importante. En muchos equipos, los miembros conocen su responsabilidad, pero no saben la importancia que tiene para alcanzar la meta y eso los hace ineficaces. Es imposible para el equipo ser mejor cuando alguien no conoce el significado de su trabajo. Por eso es imprescindible que el líder identifique lo qué es importante para el equipo y lo comunique con elocuencia.

3. Lograr buena comunicación entre las personas. Como líder debes establecer una atmósfera de comunicación positiva. Se debe hacer sentir a la gente que se encuentra en un ambiente seguro para ofrecer sugerencias o críticas sin que se sientan amenazados, o para intercambiar información con espíritu de colaboración y para discutir ideas sin ser criticados negativamente. La comunicación franca entre las personas incrementa la productividad porque permite que cada uno conozca las consecuencias de su bajo rendimiento y como afectan al equipo de la voz de sus compañeros de trabajo, pero sin resentimientos.

4. Hacer que las personas crezcan juntas. Es responsabilidad del líder el crecimiento de todo el equipo. Debes estar seguro de que tu gente crece tanto personal como profesionalmente, y que lo hacen juntos: en equipo. ¿Cómo se consigue? Se logra asegurando que las personas se entrenen y se capaciten para después enseñar lo aprendido. De esta manera todos enseñan y aprenden entre sí. Tu trabajo, líder, es crear un ambiente armónico en el que se comparten experiencias y conocimientos sin egoísmos.

5. Eliminar intereses personales. Las personas quieren que se les reconozca de manera individual, y debes hacerlo, pero en el momento preciso. No puedes premiar a alguien si el equipo no ha cumplido sus objetivos porque con el tiempo la gente solo buscara su beneficio personal. Lo que si puedes hacer es estimularlos y reconocer el sacrificio personal mientras trabajan hacia el cumplimiento de las metas, pero, dejar siempre claro que si el equipo no gana, nadie gana.

6. Colocar a las personas donde mejor se desempeñen. Para crear el mejor equipo debes conocer las capacidades de tu gente y definir qué funciones pueden desarrollar mucho mejor que los demás para que ahí se desempeñen. Si notas que no realizan un buen trabajo, hay que ensayar diferentes variantes hasta asegurarse que se están aprovechando, tanto como es posible, las fortalezas de cada persona.

7. Asegurarse que el equipo conoce la situación. Para que la gente se interese en el trabajo, debe saber lo que está ocurriendo en el área, si se están o no alcanzando las metas, qué problemas hay, qué decisiones se están tomando para solucionarlos y que aportación se espera de ellos. Es necesario mantener a todos los jugadores informados y hacer que se revise el progreso del equipo. Las soluciones más ingeniosas pueden llegar de la gente menos probable, solo si conocen la situación.

8. Tener reservas. Tener gente preparada es de lo que trata el liderazgo: seleccionar, equipar y desarrollar personal para que den lo mejor y ejecuten el trabajo cuando se les necesite. No puedes depender de unos cuantos para hacer el trabajo difícil. Debes tener un grupo de buenos jugadores con la capacidad de desempeñar papeles diferentes y ser flexibles en cualquier situación.

Conclusión

La excelencia de un equipo no es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo sincero, de una dirección inteligente y de una impecable ejecución de las habilidades de un líder. Si quieres ver esa excelencia en tu equipo de trabajo vale la pena hacer el esfuerzo, porque, aunque no consigas tener al mejor equipo de toda la empresa en el primer intento, siempre puedes tener un equipo más competente y seguir creciendo.

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El éxito en el liderazgo se consigue más por el valor de comprender a la gente que por el conocimiento del propio trabajo. Es tan importante conocer a la gente, que jamás llegarías a ser un gran líder sin tal virtud, aunque tuvieras excelentes competencias y excedieras en conocimientos técnicos. Muchos líderes no comprenden correcta y completamente a las personas que guían, incluso después de años de relación laboral, y como resultado, ni ellos ni su equipo alcanzan su éxito potencial. Se puede contar por muy pocos a los líderes capaces de entender, por un esfuerzo intencional, las necesidades de su gente y tomar acción para cubrir tales demandas; demandas que en su mayorías son emocionales e intrínsecas y no tangibles.

¿Qué es lo que la gente quiere?

La gente no quiere sentirse una pieza más en el engranaje industrial, un elemento fácilmente sustituible. Desean la atención de otras personas, pero principalmente la atención de su líder. Si desarrollas la capacidad para alimentarlas emocionalmente, estarás en una posición de ventaja para ganar su lealtad, su respeto y su confianza.

Las siguientes son las cuatro cosas que un líder debe dar a su gente:

Cumplidos

A la gente le gusta sentirse especial. Hay pocas cosas que hagan sentir bien a la gente como recibir un cumplido, especialmente uno dado por su superior. Toma tu tiempo para reconocer cuando alguien está haciendo un buen trabajo y no esperes para decírselo, pero siempre siendo genuino y sincero.

Esperanza

Las personas buscan un mejor mañana. Algunas veces la gente se pregunta: ¿Qué valor tiene mi trabajo? Es en ese momento cuando hay que recordarles el propósito de su trabajo y ayudarles a reconocer las ganancias que les esperan el día de mañana. La esperanza bien comunicada y sincera funciona como un generador de ánimo.

Empatía

Las personas tienen la necesidad de ser entendidas. No limites a las personas a decir lo que quieres escuchar, pon atención a lo que ellos quieren decir. Escucha sus punto de vista, cómo se sienten y sus sugerencias. Escuchar abre la puerta para a las sanas relaciones, ideas innovadoras y mejor ambiente laboral.

Guía

A las personas les falta dirección. Parte de tu responsabilidad como líder es ayudar a la gente a que conozcan el mejor rumbo de su carrera y ayudarles a lograrlo. A veces esto quiere decir un cambio de posición en la empresa o dejarles buscar otras áreas donde puedan desempeñar un trabajo con pasión. Un trabajo que no se alinee en mayor parte con la persona, se hace ineficientemente. Los líderes tienen que dar dirección en su entrenamiento y en su desarrollo personal.

Una máxima en el liderazgo es haberse asegurado de proveer las necesidades de la gente, antes de esperar que la gente provea las necesidades nuestras y las de la empresa. Si la gente está insatisfecha por un débil cuidado emocional, entregará un débil desempeño laboral.

¿Qué tipo de líder necesita la gente?

Tan importante es conocer lo que las personas esperan que un líder haga por ellos, como lo que esperan encontrar en él.

¿Qué es lo que el equipo necesita encontrar en un líder para mantener su lealtad? 

Las siguientes características espera la gente en su líder antes de poder guiarlos.

1. Quieren saber que sus líderes son competentes. Cuando la gente nota que no solo tenemos la capacidad para proponer ideas y resolver problemas, sino que también tenemos un historial de victorias, tendrán confianza en nosotros, incluso si aún no hemos comprendido todos los detalles de nuestro proceso. Mejor aún, ofrecerán su ayuda para enseñarnos.

2. Quieren ver carácter en su líder. La gente desea que los líderes sean éticos y honestos. Quieren poder decir ‹‹algún día voy a ser como él››. Desafortunadamente, hoy en día, abundan las tentaciones en el ambiente de trabajo para logar el éxito al costo de nuestra integridad y nuestro bienestar personal. Lo bueno es que aquellos líderes que han logrado un cierto nivel de carácter se notan aún más. El ejemplo es una buena forma de asegurar que nuestra gente va a desarrollar el mismo carácter y que nos acompañaran siempre.

3. Quieren ser retados por sus líderes. Nuestra responsabilidad como líderes es tener la perspicacia para lograr que la gente encuentre importante y retador su trabajo, para que se emocione sobre lo que su esfuerzo va traer como resultado. Si la gente encuentra el valor y la importancia de su trabajo, pocas veces tendremos dificultades motivándole a contribuir.

4. Quieren ver que su líder tenga convicción. Si no tenemos confianza en que estamos tratando de logar como líderes, las personas lo van a notar y será difícil que se comprometan con nosotros. Por otro lado, si la gente ve que estamos tan convencidos en nuestras decisiones como en el camino que tomaremos, y que haríamos sacrificios personales para lograrlo, nuestra gente estará más dispuesta para hacer lo mismo.

Ya sea que seas un líder novato o veterano, siempre necesitarás el apoyo de tu gente para poder lograr algo de importancia, pero recuerda que obtener ese apoyo no se logra de la noche a la mañana, es un proceso continuo en el que tienes que ganar su confianza y su respeto. Las personas pueden ser todas diferentes en un equipo, pero el camino para ganar su lealtad siempre es el mismo: escúchalas y conoce lo que necesitan, y enseguida haz lo mejor que puedas a fin de demostrar tu interés y compromiso. También recuerda que cuanto más enserio tomes tu crecimiento profesional y hagas un gran esfuerzo, sobre todo para mejorar las relaciones personales, tanto más te estimará tu gente.

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En un equipo de trabajo siempre habrá desacuerdos entre las personas. De hecho, esto es sano hasta cierto punto porque la diversidad de la gente genera diferencias de opinión que resaltan los puntos más débiles y las oportunidades de un equipo, y si se manejan correctamente la relaciones se fortalecen y la lealtad crece. El problema comienza cuando esta misma diversidad transforma una diferencia de opinión en un conflicto, pues no todos manejan las situaciones con la misma inteligencia emocional. Por tanto, podemos asumir que los conflictos interpersonales son inevitables en la empresa y en las organizaciones, y como líder, es mucho más frecuente encontrarse con ellos porque las decisiones que tomas no siempre benefician a las personas como ellos quisieran, por tal razón debes aprender estrategias y técnicas para el manejo de conflictos y solución de problemas laborales.

¿Cómo manejar un conflicto laboral desde el liderazgo?

Hay dos ingredientes necesarios para que un líder se enfrente a una situación de conflicto: 1)tener agallas y 2)gracia al mismo tiempo. Agallas para defender asuntos importantes y gracia para una resolución asertiva y elegante. Cuando manejas un conflicto, casi siempre quieres actuar con integridad, pero no deseas ser arrogante ni abusar del poder que tienes. Quieres compartir tu opinión, pero no deseas dañar las relaciones. A fin de cuentas, quieres defender un asunto importante y a la vez evitar que alguna parte termine perjudicada.

¿Cómo puede un líder ponerse firme y hacerlo con gracia y tino al mismo tiempo?

No existe un método exacto, pero las siguientes son recomendaciones que puede ayudar para el manejo exitoso de conflictos en una empresa.

1. Entender el asunto.

La causa principal de que una situación se convierta en una confrontación es la falta de entendimiento sobre el asunto. Antes de cualquier cosa, debes estar seguro de que tienes todos los datos necesarios. Habla con otras personas y consigue su punto de vista. Si estás inclinado a confrontar cuando estás enojado, ¡no lo hagas! Eso casi siempre trae daños mayores y hace que el asunto se vuelva más difícil de resolver.

2. Entender quien ejerce la influencia.

Cuando haya un conflicto global, tienes que determinar quien ejerce la influencia y cuál es su motivo, porque ese tipo de acciones no siempre están justificadas. Una vez sepas quien es el opositor, haz las siguientes preguntas antes de hacerle frente:

¿Vale la pena el asunto? Algunos asuntos tienen poca importancia porque no afectan ni el área ni la meta. Algunas veces son situaciones creadas por personas inconformes que buscan solamente su beneficio personal en lugar de un beneficio común para todo el equipo. Si el asunto no tiene importancia, olvídalo.

¿El asunto es mayor? Hay algunos asuntos que deben resolverse de inmediato, como un asunto moral. En ese caso sería necesario hacerlo de frente y no dejar pasar el tiempo para tomar acciones.

¿Guardo resentimientos con la persona? Si hay asuntos del pasado involucrados, debes de tocarlos primero antes de tocar el asunto actual. Si dejas un solo asunto sin resolver, es probable que en el futuro te encuentres en un conflicto con la misma persona.

¿Busco mi satisfacción personal o la del área y el equipo? Siempre debes hacerte esa pregunta y rendir cuentas. Si no tiene ningún beneficio el abordaje de un conflicto y sólo es por tu satisfacción personal, deshaz tu orgullo y deja que pase el asunto.

3. Respetar los motivos del opositor y valorarlo.

Una vez que hayas hecho una evaluación y definas que debes hacer frente al conflicto, hazlo con gracia. Siempre debes suponer que los motivos de las personas son los correctos y tratar de ponerte en el lugar del otro. Esto creará un ambiente de entendimiento con la otra persona. También, muéstrale que la valoras y también valoras su punto de vista. Cuando llegue el momento de confrontarlo, expresa tu aprecio por él y explica lo importante que es hablar con honestidad y llegar a una negociación. Cuando termines, podrías pedir apoyo a la otra persona en alguna tarea que refuerza la confianza entre ambos.

4. Dejar el asunto atrás

Una vez terminado con el asunto, avanza. Jamás debemos tocar el tema otra vez a menos que suceda de nuevo o puedas emplearlo para afirmar un cambio positivo y de crecimiento. La gente te respetará por tu integridad y por tu capacidad para resolver problemas personales.

Estilos en el manejo de conflictos

El éxito en la solución de problemas depende tanto del método como de tu estilo para resolverlos. La manera en cómo enfrentas los problemas con y entre la gente habla mucho de tú carácter y eficacia como líder. Todos los líderes tienen un estilo propio para el manejo de conflictos y a veces genera un resultado positivo o negativo. Pero lo que hace espectacular a un líder es su capacidad para poder adaptar un estilo a cada conflicto dependiendo de la situación que esté enfrentado y los recursos que tenga.

Hay cinco estilos principales para la gestión de conflictos. Cada estilo puede satisfacer los intereses propios o satisfacer los intereses de los demás o una combinación de ambos. Utiliza el que más convenga de acuerdo a la situación.

1. Competitivo

El estilo competitivo se caracteriza por el deseo de satisfacer los intereses propios y dejar de lado los de la otra persona. Se caracteriza por dominar. Un líder con una orientación competitiva tiende a entablar luchas de poder en las que él gana y el otro pierde. “O se hace como yo digo o no se hace” es la estrategia que ocupa (ganar-perder). El estilo competitivo funciona mejor cuando es esencial actuar de manera rápida y decisiva, tal como una emergencia, por ejemplo.

2. Complaciente

El estilo complaciente favorece más los intereses de los demás sin preocuparse mucho por la obtención de beneficios propios. Los líderes con esta orientación pueden mostrarse generosos e incluso llegar a sacrificarse en aras de la relación con la gente. Sin embargo, si siempre eres complaciente y no logras conseguir lo que deseas de verdad, puede ocasionar resentimientos perjudiciales como tensión, conflictos internos y estrés. La complacencia funciona mejor cuando cometemos un error, cuando estamos tratando con un cliente interno o externo o cuando el asunto es más importante para la otra persona. Por ejemplo, un supervisor de producción puede decir que sí a una petición de un operador que necesita salir de urgencia por motivos reales, y buscar un reemplazo de último minuto.

3. Participativo

El estilo participativo intenta encontrar una solución que satisfaga, al menos parcialmente, a todas las partes. De esta forma, buscarías el punto medio entre todas las necesidades, lo que por lo general deja a las personas insatisfechas o satisfechas solo hasta cierto punto. Se adapta bien a situaciones donde es más importante llegar a una solución temporal que perfecta, por ejemplo, cuando hay una fecha límite o cuando ambos lados tienen el mismo poder, como en el caso de un conflicto entre líderes de turno que desean mantener en orden el área. En lugar de dejar la responsabilidad al otro, pueden negociar y dividir el trabajo por zonas.

4. Colaborativo

El estilo colaborativo refleja el deseo de satisfacer por completo las exigencias de ambas partes. Se basa en el principio fundamental de ganar-ganar, la convicción de que una vez resuelto el conflicto, ambos lados deben obtener algo que les resulta valioso. La postura de ganar-ganar es apropiada para resolver un conflicto donde los autores necesiten fortalecer características sobre todo las que se encuentran en el dominio de las relaciones humanas y el trabajo en equipo. Un ejemplo sería un conflicto por una herramienta que alguien tomó sin pedirla prestada. En lugar de perder el control, el dueño de la herramienta accede a prestarle a cambio de que en el futuro el otro pueda prestarle una que necesite, y se afianza la relación entre colegas.

5. Evasivo

El estilo evasivo es la combinación de un líder que no está dispuesto a cooperar ni es seguro de sí mismo. Se muestra indiferente a las preocupaciones e intereses de las partes involucradas. Es muy posible que el líder desee no tener nada que ver con el conflicto y dejarlo todo en manos del destino. Sin embargo, por increíble que parezca, la evasión funciona bien cuando el problema es trivial o hay cosas más importantes de qué preocuparse. Por ejemplo, el líder puede no molestarse en reprender a un trabajador que llegó unos cuantos minutos tarde, ya que tiene muchas otras cosas que hacer y es la primera vez que le sucede a tal operador.

Conclusión

Antes de hacerle frente a una situación y hablar sobre el asunto, pon en práctica cualquier filosofía y enseñanza que estés dispuesto a compartir con las otras personas. Nada es más confuso que ver a los líderes dar buenos consejos, pero poner malos ejemplos. Si eres un líder proactivo que ponen el buen ejemplo y tienes credibilidad también, puedes enfrentar a las dificultades con éxito.

De ahora en adelante, antes de afrontar un conflicto analiza qué tipo de situación es, las causas y el impacto que puede generar en el clima de trabajo. Define anticipadamente cuál es el resultado más conveniente para todos, ya sea que tengas que dominar, complacer, colaborar, evadir o comprometerte con la otra parte. Las habilidades para resolver conflictos no son innatas, tienen que aprenderse y practicarse hasta la expertise. Si eliges hacerlo y aprendes a utilizar dinámicas y diferentes estilos de manejo de conflictos, habrás adquirido una gran madurez y sabiduría para dar resolución a los diferentes problemas de tipo organizacional.

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Para seguir aprendiendo sobre liderazgo

El éxito y el liderazgo te pertenecen por derecho. No importa el lugar que ocupes en el organigrama o cuáles sean tus circunstancias personales, estos libros te enseñan a apoderarte de tu fuerza extraordinaria. Be‧Líder recomienda los 10 mejores libros sobre liderazgo:

• Como ser un líder – Daniel Goleman
• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
• Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
• Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
• Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

La capacidad para motivar al personal desde una posición de liderazgo es tan importante que se puede comparar de forma análoga con la ideología que el autor John Maxwell enseña sobre el propio liderazgo: ‹‹La capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficacia de una persona››, así también podemos decir, en comparación, que: la capacidad para motivar al personal es el tope que determina tu éxito como líder. Mientras ejerzas una posición de liderazgo no tendrás éxito si no sabes motivar a los empleados, porque hablando sin analogías, la motivación en el equipo es imprescindible.  

Aprender a motivar a un equipo de trabajo, es una habilidad infravalorada. Las personas comienzan en una organización con el deseo grande de participar activa y enérgicamente; esto se debe a que la gente, de hecho, tiene una motivación natural para hacer un trabajo que les permita demostrar y desarrollar sus habilidades para sentirse bien consigo mismos, también llamada motivación intrínseca. Pero con el tiempo, esta motivación que dirigía sus actividades baja, y el alto grado de entusiasmo y emoción desaparecen. ¿Qué pasó? Las personas dejaron de estar motivadas porque el ambiente de trabajo no favoreció al crecimiento de esos factores intrínsecos y se apagó la chispa. Luego el líder en su intento encarecido por elevar el rendimiento de la gente (que claramente no es perdurable), desarrolla un discurso motivacional o los incentiva con recompensas monetarias que generan un gran ímpetu temporal, pero los utiliza como único medio de motivación hasta la próxima oleada de pasividad en la gente o tiempos de crisis. El líder no hizo ningún esfuerzo por aprender a motivar al personal con argumentos más sólidos y tampoco tienen un plan.

El principio fundamental de la motivación para mejorar la productividad es más complejo que hacerlo con incentivos monetarios y estímulos laborales pasajeros, se necesitan estrategias reales de motivación. Primero hay que entender los intereses reales de las personas -la gente no quiere solo dinero-. El siguiente paso es elegante por su simplicidad: hacer lo mejor que puedas para cubrir sus intereses.

Para conocer las necesidades de la gente a tu cargo debes desarrollar cierta sensibilidad para entender sus deseos y motivos. Es fácil lograrlo cuando cambias de perspectiva y dejas de preguntarte: ‹‹ ¿Qué puedo hacer para que estas personas me ayuden? ››, y comienzas a decir: ‹‹ ¿Qué puedo hacer yo para ayudar a estas personas? ››. ¿Qué puedes hacer? Deja tu lugar y visita el lugar del otro, presta atención a sus inquietudes, entiende su trabajo, pregunta; a veces la mejor manera de conocer los intereses de la gente es a través del simple acto de preguntar. Cuando te interesas en las personas no solo las ayudas, sino que también encuentras beneficios -recibes toda la ayuda que necesites-, o como dijo en su frase el autor William B. Given:

Siempre que uno es demasiado egoísta y solo procura sus propios intereses, cuenta con una sola persona que trabaja a su favor: uno mismo. En cambio, si uno ayuda a una decena de personas con sus problemas, tendrá una docena de personas dispuestas a trabajar.

¿Cómo motivar al personal?

Son tres los ingredientes que deben combinarse para el desarrollo de una motivación natural en la gente:

1. Entiende los intereses de las personas

¿Cuáles son sus necesidades?

Tener éxito. La gente quiere experimentar un sentimiento de gozo por haber utilizado sus talentos y capacidades para alcanzar un resultado satisfactorio. Necesitan ver que lo que hacen no es un esfuerzo desperdiciado, sino que es una contribución valiosa. La motivación viene del deseo de lograr cosas importantes en la empresa. El trabajo del líder es eliminar todas las barreras de modo que puedan alcanzar objetivos, y ensalzar su contribución para que reconozcan la importancia de su trabajo.

Pertenecer a algo. Las personas quieren estar en un grupo en el que su opinión cuente. Invitar al personal a fijar una meta, es un gran motivo para sentirse parte del grupo. La participación personal les motiva y les permite sentirse necesarias. Cuando la gente participa para establecer un meta, se apropian de esta y la apoyan. Ver que las metas se hacen realidad es altamente satisfactorio, crea un espíritu de equipo, mejora el estado de ánimo y ayuda a todos a sentirse importantes.

Poder. Los empleados sienten una gran necesidad de obtener poder para influir en otros y aspiran a tener equipos bajo su mando. Les gusta dirigir y persuadir, hacerse responsables de recursos, tomar decisiones y sobre todo dar instrucciones. Si existe la posibilidad de delegar autoridad a una persona que esta en posición de recibirla, no dudes en darle su oportunidad.

Crecimiento. La gente se siente motivada por el deseo de ir descubriendo su potencial. La satisfacción llega cuando, en efecto, se dan cuenta que no se encuentran donde se encontraban el día de ayer, sino que han evolucionado.

Autonomía. La necesidad de autonomía y de libertad crece con la experiencia. Si las personas tienen la capacidad de hacer el trabajo sin supervisión, vale la pena dejarlas trabajar solas. Paradójicamente, se logra una mayor sinergia entre el líder y la gente experimentada bajo un escenario de poca cohesión que en un escenario controlador.

Ser tenido en gran estima. Los empleados desean sentirse bien con ellos mismos y, en gran medida, juzgan su propio valor sobre la base del reconocimiento y los elogios que reciben de los demás. No quieren pasar inadvertidos, quieren crédito por los logros personales y aprecio por sus contribuciones; reconocimiento. El logro personal es motivador, pero lo es mucho más cuando alguien lo nota y le da valor, especialmente su jefe directo.

Trato justo. La gente siempre va a comparar sus horas de trabajo, responsabilidades laborales, salario y privilegios con los de sus compañeros y se sentirán desalentados si ven que otros reciben un mejor trato. Se necesita un gran sentido de integridad y ética de tu parte para ser lo más justo.

Tener responsabilidades claras. Las personas se sienten motivadas cuando saben qué deben hacer y tienen la seguridad de hacerlo bien. Nadie quiere meterse a una tarea vaga o a un trabajo cuya descripción es desconocida. Tu tarea es asegurarte que la gente entiende sus responsabilidades, tenga la capacidad de cumplirlas y posea una meta clara.

2. Haz lo mejor que puedas

Si conoces las necesidades de la gente, haz siempre el máximo que puedas, no menos. No puedes controlar todas las circunstancias; las cosas cambian continuamente, no tendrás todos los recursos, la gente quiere lo que no puedes dar, no tendrás autoridad, etc., de modo que, en ocasiones, lo máximo que podrás hacer tendrá un gran impacto, y en otras no será tan bueno. Pero si al final estás seguro que el personal no pueden estar mejor de lo que ahora está, el trabajo estará hecho.

3. Evita climas negativos

Naturalmente las personas sienten una gran motivación impulsadas por el deseo de realización; factores intrínsecos que hacen que la gente trabaje con un espíritu de colaboración desde la necesidad de ayudar a otros. Por eso la última pieza -no por última menos importante- es eliminar cualquier influencia negativa que perjudique los factores intrínsecos de la motivación laboral. Las siguientes también son bases para motivar al personal:

No empequeñezcas a nadie. La crítica pública y las conversaciones ofensivas, aun en broma, pueden herir. Debemos estar alertas y ser sensibles. Empequeñecer a las personas puede destruir la autoestima y la confianza.

No manipules a nadie. A nadie le gusta sentirse manejado o usado. La manipulación, no importa cuán ligera sea, hace que se pierda la confianza en una relación. Ganamos más siendo honestos y transparentes que siendo manipuladores.

No seas indiferente con la gente. Las personas son el más grande recurso; por eso, debes tomarnos el tiempo para conocerlas. Esto significa responder a una conversación, preocuparte por ellas o preguntar por su familia. En lugar de hablar tanto, escúchalas, no solamente lo que dicen sino lo que sienten.

No frenes el crecimiento personal. El crecimiento es algo motivador, por tanto, debes estimular a la gente para que crezca. Démosle oportunidades para aprender cosas nuevas, tener capacitación y adquirir habilidades nuevas. Dejemos que intenten, fallen y aprendan. Que sepan que, si ellos crecen, todos nos beneficiamos.

Conclusión

Conocer estrategias para motivar al personal es una tarea propia de los líderes. La gente en una empresa no encuentra motivación por sí sola, lo hace solo hasta que alguien valora su esfuerzo, apoya sus triunfos y reconoce la importancia de su trabajo. Pero si además se hace un esfuerzo intencional para crear un ambiente libre de influencia negativa, la motivación no sólo es fuerte, sino que es perdurable en el trabajo.

‹‹Motivar sin dinero›› es una premisa que sirve de partida para muchos líderes que tienen el genuino interés de buscar formas reales de estimulación laboral. Un incentivo monetario no está mal en tanto reconozcas que eso es justo lo que el empleado necesita para estar motivado, sin embargo, de todas las cosas que podemos entregarle a la gente, el dinero es claramente un motivador extrínseco. Todos los demás son cosas que valoran por quienes son. Lo interesante del dinero es que no hay manera fácil de hacerlo aumentar, al menos no a corto plazo. La mayor parte de los otros elementos en cambio, pueden florecer como resultado de tus comportamientos, contribuciones, actitudes y dones con la gente.

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Para seguir aprendiendo sobre liderazgo

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• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

Idealmente un equipo de trabajo debería estar conformado por personas de diferentes contextos. La diversidad enriquece al equipo porque cada parte contribuye, principalmente, con su propia personalidad, pero también con sus habilidades, talentos, motivos y experiencias que combinados crean una poderosa sinergia que convierte a un grupo de personas en un equipo de trabajo. Sin embargo, la propia diversidad de las personas es lo que hace compleja a la labor de liderazgo porque nos demanda aprender a tratar, no con la gente en general, sino con cada integrante del equipo casi de manera individual y personalizada.

La capacidad para conocer y tratar a la gente es el tope que determina el nivel de eficacia de un líder o un Supervisor. Cuanto menor es la capacidad, más bajo es el tope de su potencial. Cuanto más alto es su nivel, mayor es su eficacia. Es decir, el impacto de un líder representa sólo una fracción de lo que podría ser si tuviese una gran capacidad para tratar a la gente según su personalidad y características del individuo.

La personalidad se conforma por factores que tienen un gran impacto en las relaciones interpersonales y en el desempeño en el trabajo. Si aprendemos a identificar en las personas estos rasgos, podemos encontrar áreas importantes para desarrollarlas y sobre todo tendremos ventaja para tratarlas con asertividad. Si bien dichos factores son en parte heredados, casi toda la gente puede mejorarlos, siempre y cuando realice un esfuerzo consciente durante algún tiempo.

Factores de la personalidad asociados al desempeño laboral y relaciones interpersonales

1. La actitud neurótica refleja inestabilidad emocional e identifica a la gente proclive a sufrir problemas psicológicos y a enfrentar las dificultades en formas improductivas. Los rasgos asociados con este factor de la personalidad incluyen estar ansioso, ser inseguro, enojarse, sentirse avergonzado, ser emotivo y preocuparse.

2. La extraversión refleja la cantidad o intensidad de las interacciones sociales, la necesidad de estímulo social, la confianza en sí mismo y la competencia. Los rasgos que se asocian a la extraversión incluyen ser sociable, afable, asertivo, conversador y activo. A una persona sociable suele describírsele como extrovertida, en tanto que a las personas introvertidas se les describe como reservadas, tímidas y calladas.

3. La franqueza refleja la búsqueda proactiva de la experiencia por el mero gusto de hacerlo. Los rasgos asociados con la franqueza comprenden ser creativo y culto, tener curiosidad intelectual, una mente abierta y sensibilidad artística. La gente con un bajo grado de este factor de la personalidad es práctica, con escasos intereses.

4. La afabilidad refleja la calidad de la propia orientación interpersonal. Los rasgos asociados con el factor de la afabilidad incluyen ser cortés, flexible, confiado, generoso y cooperador, saber perdonar, ser bondadoso y tolerante. En el otro extremo se encuentra la gente antipática, fría y hostil.

5. La escrupulosidad refleja organización, moderación, persistencia y motivación para alcanzar metas. Los rasgos asociados con la escrupulosidad incluyen trabajar de manera ardua, ser confiable, bien organizado y cabal. La persona con poca escrupulosidad es perezosa, desorganizada y poco confiable.

6. La vigilancia del propio comportamiento se refiere al proceso de observar y controlar la manera como nos perciben los demás. Quienes vigilan muy bien su propio comportamiento, son pragmáticos e incluso actores camaleónicos. A menudo sólo dicen lo que los demás quieren escuchar.

7. Asumir riesgos y buscar emociones se refieren a la tendencia de correr riesgos y experimentar sensaciones. Las personas que tienen una alta puntuación en estos rasgos de la personalidad buscan sensaciones que representen experiencias nuevas, intensas y complejas. Están dispuestas a correr riesgos por el simple hecho de tener estas experiencias.

8. El optimismo se refiere a la tendencia a experimentar estados emocionales positivos y a creer que casi todas las actividades arrojarán resultados positivos. El otro extremo de la escala es el pesimismo, que es una tendencia a experimentar estados emocionales negativos y a creer que casi todas las actividades depararán resultados negativos. Ser optimista, como se puede imaginar, tiende a mejorar la satisfacción en el trabajo.

La pregunta que debes hacer: ¿Qué rasgos tienen cada uno de los integrantes de mi equipo?

El propósito de identificar los diferentes rasgos de personalidad es facilitar el acercamiento individual con la gente y generar una compatibilidad entre su personalidad y el trabajo. Por ejemplo, si deseas sumar puntos con un introvertido, sería conveniente abordar a dicha persona en una forma moderada y relajada. Por el contrario, un acercamiento menos formal puede ser más eficaz con un extravertido. El fin es construir una mejor relación laboral. Primero hagamos un diagnóstico aproximado de la personalidad del individuo y luego sigamos las sugerencias siguientes que se restringen a los aspectos que son más fáciles de observar, pero no por fáciles son poco importantes, al contrario, representa un gran cimiento para aprender a tratar a la gente.

Normas para tratar con diferentes tipos de personalidad

1. Al relacionarse con una persona con una actitud neurótica que se muestra preocupada y tensa, lo mejor es ser relajado y tranquilizador; trata de no proyectar tu propia ansiedad y temores; escucha; si es posible, reduce al mínimo el énfasis en plazos de entrega y en las consecuencias de que una tarea fracase. Muestra preocupación e interés en el bienestar de la persona.

2. Al relacionarse con alguien extravertido, haz hincapié en la amistad, la calidez, y conversa mucho. Habla más de la gente que de las ideas, las cosas o la información. Expresa tu interés por que siga la relación de trabajo.

3. Al relacionarse con alguien introvertido, avanza despacio hacia la formación de una relación laboral. No confundas el silencio con la falta de interés; tolera los momentos de silencio. Da importancia a las ideas, las cosas y la información más que a la gente.

4. Al relacionarse con alguien abierto a las experiencias, céntrate en compartir la información, en generar ideas y en encontrar maneras creativas de solucionar los problemas. Estimula el intelecto de la persona mediante el análisis de temas interesantes más que charlas ordinarias y chismes.

5. Al relacionarse con una persona cerrada a las experiencias, apégate a los datos de la situación en particular. Considera que dicha persona prefiere no pensar mucho, al contrario, prefiere hacer tratos con el aquí y ahora.

6. Al relacionarse con alguien afable, solo relájate y se tú mismo. Responde con amabilidad para alimentar una relación laboral que con toda seguridad será excelente.

7. Al relacionarse con una persona poco afable, sé paciente y tolerante. Al mismo tiempo, pon límites acerca de los malos tratos que estás dispuesto a soportar. La gente poco afable necesita en ocasiones que los demás frenen su conducta antisocial.

8. Al relacionarse con una persona escrupulosa, ofrécele libertad y no la critiques. Es probable que dicha persona cumpla con sus compromisos sin que se lo pidan. A menudo a las personas escrupulosas no se les aprecia debidamente, así que no olvides reconocer su confiabilidad.

9. Al relacionarse con alguien poco escrupuloso, vigílalo de cerca, en especial si necesitas de su trabajo para concluir el tuyo. No asumas que por su rostro honesto y su sonrisa complaciente cumplirá sus compromisos. Supervisa su trabajo con frecuencia e impón plazos de entrega. Pero lo más importante es expresar gratitud cuando cumpla con el trabajo para que experimente una sensación de éxito y condicione así su conducta.

10. Al relacionarse con alguien que vigila su comportamiento, o sospechas que lo hace, ten cuidado al pensar que en realidad dicha persona es leal. Tal vez sólo esté siguiendo su tendencia natural de parecer que complace a los demás, pero en realidad no se sienta así.

11. Al relacionarse con alguien que disfruta asumir riesgos y buscar emociones, destaca los aspectos desafiantes del trabajo. Habla de la competencia entre equipos, de nuevas ideas para mejorar el proceso, de tecnología de vanguardia, de recompensas y de las complejidades que puede tener un trabajo en particular.

12. Al relacionarse con alguien con poca propensión a asumir riesgos y buscar emociones, céntrate en los aspectos seguros de las actividades. Habla principalmente de capacitación y entrenamiento.

13. Al tratar con una persona del tipo racional, destaca los datos, las cifras y el pensamiento convencional. Para convencer al tipo racional, da mayor importancia a la lógica que a lo emocional. Concéntrate en el detalle más que en el panorama completo.

14. Al tratar con un individuo de tipo intuitivo, haz hincapié en los sentimientos y los juicios, juega con las ideas, la imaginación y la creatividad. Céntrate más en el panorama completo que en el detalle.

Conclusión

Existen otras normas e iteraciones que debemos tomar en cuenta para tratar a la gente, las 14 anteriores pueden ser las más básicas, pero el objetivo principal es exhortar al líder para que reconozca que cada persona es diferente y que debe tratarla como tal, y que con práctica e intención aprenda a hacer un diagnóstico acertado del tipo de personalidad de cada uno de los integrantes del equipo, es decir, se ponga en los zapatos del personaje y visualice cómo actuaría dicha persona. Debido a que sólo aparece una idea general del guión, debes recurrir a tu imaginación para completar los detalles, pero ten siempre presente los ochos rasgos de la personalidad en el desempeño laboral y comportamiento organizacional.

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• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
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• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

¿Qué se requiere para convertir un área de trabajo en una máquina de eficiencia y productividad? ¿Cómo logramos modificar el pensamiento de las personas a fin de mejorar la cultura laboral? ¿Por dónde debemos comenzar? Que preguntas tan difíciles. Encontrar una fórmula infalible sería comparable a encontrar el cofre al final del arcoíris, sobre todo cuando se trata de una actividad multidisciplinaria como la supervisión. No hay fórmulas únicas ni tampoco infalibles. Sin embargo, lo que sí existe son ejemplos de éxito que podemos utilizar como guías que fortalezcan nuestras habilidades de gestión y liderazgo.

Calidad, seguridad, productividad, gestión de personal, la satisfacción del cliente y la mejora continua, entre otros, son los principales órdenes que demandan la atención de un supervisor, y de casi cualquier líder preocupado por la conservación de utilidades y la reducción de costos. Todos son temas suficientes para inundar de cuestiones y de información a cualquier persona. Entonces es fácil preguntarse ¿A qué debemos prestar atención en primer lugar para mantener el área funcional y obtener resultados significativos? Quizá el más optimista de los supervisores diría que un cambio radical en el área se logra de la noche a la mañana utilizando el más elocuente de los discursos para persuadir al personal de entregar su mejor trabajo, y aunque no ponemos en duda el poder de las palabras, lamentablemente el impacto sería pasajero. No se le puede ordenar a la gente que cambie. El cerebro no funciona así. Las personas mejoran solo hasta que mejoran lo básico: sus hábitos.

La lección de Paul O’Neill

Una historia de éxito de la que podemos aprender es la Paul O’Neill que alguna vez fue director de Alcoa, un gigante de la industria del aluminio. Cuando llegó a la dirección de Alcoa, lo natural era que sus estrategias giraran en torno a la reducción de costos, incremento de beneficios, nuevos proyectos o quizá sobre ventajas competitivas, temas exclusivos de la alta dirección. Contrario a la lógica, Paul enfocó toda su atención en un solo tema, la prevención de riesgos laborales. ¿Por qué un director de una de las empresas más grandes de aluminio en todo el mundo estaría preocupado por los riesgos laborales en primer lugar y no por algún otro tema de mayor relevancia y que sirva para salvaguardar el capitalismo?

La lección que Paul O’Neill nos dejó es que para transformar una empresa tan grande como Alcoa, primero trabajó en mejorar un hábito básico y esperó a que el cambio generará una onda expansiva por toda la organización. Si todos en la escala jerárquica se preocupaban por la prevención de riesgos laborales, llegaría el punto en el que implicaría una reestructuración radical que traería otros beneficios implícitos. Por ejemplo, para entender por qué sucedían los accidentes, se tenía que estudiar dónde estaba fallando el proceso de fabricación. Para entender por qué iban mal las cosas, había que formar a los trabajadores en control de calidad y en procesos de trabajo más eficaces para que hicieran un trabajo bien hecho, lo que también implicaba trabajar con más seguridad. Para reportar riesgos laborales mejoró los canales de comunicación que también sirvieron para mejorar la gestión de actividades. Para mantener las áreas seguras habría que mantenerlas ordenadas con lo que aumentó la productividad en la fabricación del aluminio. A medida que cambiaban los patrones de seguridad de Alcoa, también cambiaban otros aspectos de la compañía con una rapidez sorprendente.

El mensaje de Paul es evidente, el éxito no depende de que cuidemos que todo salga absolutamente bien, sino de identificar unas cuantas prioridades claves y convertirlas en poderosas palancas que mejoren todo lo demás, pero que principalmente modifiquen el pensamiento de la gente.

Generando un cambio definitivo

Traslademos lo que Paul O’Neill hizo en Alcoa hacia nuestra propia área de trabajo. ¿Qué hábitos podemos cambiar que funcionen como potenciadores de crecimiento en las demás áreas?

La supervisión es un área en la que se puede aplicar perfectamente la filosofía de O’Neill por ser una labor multidisciplinaria. Cada día el supervisor genera reportes sobre los indicadores de calidad, seguridad, eficiencia y costos. También es responsable de cuidar indicadores básicos como la asistencia y la puntualidad de la gente y por supuesto la rotación del personal. ¿Qué estrategia toma el supervisor para mejorar cada uno de esos indicadores? La única que conoce; repartir su energía y su atención en cada uno de los temas que le compete con la esperanza de que mañana sean mejor de lo que fueron el día anterior. Pero, ¿si en lugar de repartir tu atención comienzas a enfocarte en cambiar tan sólo uno de los hábitos que más importan y que pueda rehacer otros patrones?

La filosofía de O’Neill explica porque una persona que llegaba tarde al trabajo un día comienza a ser constante en su puntualidad y a la vez empiezan a mejorar otros aspectos de su persona; propone ideas, eleva su productividad, reduce su estrés y más. Es porque experimenta pequeños triunfos que elevan su moral y generan, como dice Michael McQueen, “ímpetu”. Las cosas en movimiento tienden a seguirse moviendo. Los cambios positivos tienden a crear más cambios positivos.

Si te concentras en cambiar y en cultivar los hábitos esenciales, puedes producir cambios generalizados. Sin embargo, identificar los hábitos básicos es engañoso. Para descubrirlos debes saber hacia dónde tienes que mirar. Detectar los hábitos básicos significa buscar ciertas características, pero principalmente tienes que buscar aquellos que hagan sentir al grupo una sensación temprana de éxito, que ayuden a florecer otros hábitos creando nuevas estructuras, y establecer sistemas de trabajo en los que el cambio se vuelve contagioso. Paul O’Neill decidió poner atención a la prevención de riesgo laborales porque se producía en promedio un accidente laboral a la semana en alguna planta de Alcoa en el mundo y la gente se sentía insegura en el trabajo. Él identificó un punto clave que en definitiva tuvo un impacto inmediato en la motivación de las personas para seguir generando movimiento.

¿Qué hábito de trabajo, si se cambiara, tendría un gran impacto y una fuerte influencia en los demás hábitos? Por ejemplo, puede ser que un área de producción esté experimentando un deterioro en la calidad del producto y encaminas todos los esfuerzos del equipo principalmente a mejorar la calidad, lo que significa que los hábitos de fabricación empiezan a modificarse, las auditorias de calidad no solo encuentran errores de operación sino que también remarcan errores en el manejo de información y en la seguridad e higiene que con el tiempo se corrigen, además el personal necesita capacitarse sobre controles operacionales y crecen sus competencias, lo que eleva su moral que con el tiempo se ve reflejado en la asistencia y la puntualidad. O qué tal si direccionamos toda nuestra energía en establecer un sistema de sugerencias para mejoras en los procesos de fabricación y en automático la gente comienza a disciplinarse, a dedicarse al autodesarrollo y crece en creatividad e iniciativa.

Los ejemplos dejan claro lo que estamos tratando explicar. ¿Puedes ver cómo la modificación o inserción de un hábito básico trae consigo consecuencias positivas que se expanden por toda el área? La clave es identificar el hábito que pueda generar un mayor impacto y enfocar toda nuestra atención en ese hábito para que obtengamos un resultado significativo y esperar a ver como el contagio positivo modifica todo lo demás.

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Hay una habilidad que se pierde entre toda la ola de responsabilidades que tiene un líder, pero no deja de ser imprescindible para integrar al personal al proceso productivo y que puedan así ejecutar su trabajo con competencia: se trata de la habilidad para entrenar al equipo. Contrario a lo que muchos piensan, entrenar al personal no es un proceso rápido ni sencillo. No mientras sea efectivo y duradero. Es una conjunción de destrezas que van desde el carisma, pasando por una buena comunicación hasta la disciplina y actitud de servicio, antes, durante y después del entrenamiento.

Si vas a delegar no puedes sencillamente asignar tareas a tu personal sin prepararlos para ellas. De hacerlo así, la gente fracasará y se resentirá. Por el contrario, debes entrenarlos antes de delegarles una tarea o cuando cometan errores.

Antes de iniciar cualquier proceso de entrenamiento, es indispensable desarrollar una relación personal con la gente que vas a entrenar. A medida que el personal conoce y tiene simpatía hacia su líder, se incrementa su deseo de seguir su dirección y aprender de él. Si no se sienten cómodos, el proceso de preparación se vuelve lento o incluso se detiene.

Enseguida exige compromiso. No puede haber éxito en el entrenamiento sin compromiso para aprender y para dedicar tiempo y energía. Tienes que asegurarte de que la persona que se va a entrenar sabe lo que le costará aprender esa nueva habilidad.

Si el personal se nota comprometido será más fácil fijar una meta. Deben establecer juntos objetivos específicos para lograr algo que valga la pena. El éxito nunca llega instantáneamente. Es la consecuencia de dar muchos pasos pequeños. Especificar metas se convierte en un mapa que las personas pueden seguir con el fin de crecer. Recuerda que las metas deben ser medibles. Aquí mismo se explica cómo una matriz de habilidades sirve para tal objetivo.

Peter Drucker, experto en gestión, dice que uno de los problemas críticos en el lugar de trabajo es que el empleado no comprende perfectamente lo que se espera de él una vez terminado el entrenamiento. A menudo, a los empleados se les hace sentir vagamente responsables de todo, lo que los paraliza. En lugar de eso tienes que dejar claro de qué son responsables y de qué no lo son; comunicar lo esencial. De esa manera podrán centrar sus esfuerzos en lo que les corresponde hacer.

Hay diferentes métodos para entrenar al personal, algunos con pequeñas distinciones, pero en general todos son muy parecidos. El experto en liderazgo y autor, John C. Maxwell los ha sabido resumir en un modelo de cinco pasos, fundamentado por el hecho de que las personas recuerdan tan sólo el 10% de lo que oyen, 50% de lo que ven, 70% de lo que dicen y 90% de lo que oyen, ven y dicen. Es la razón por la que Maxwell recomienda el siguiente modelo para entrenar a la gente y se pueda así delegar el trabajo.

Proceso para entrenar al personal.

Paso 1: Da el ejemplo

El proceso empieza contigo; ejecuta el trabajo mientras que la persona que entrenas observa. Cuando lo hagas trata de darle la oportunidad de que te vean durante todo el proceso. Algunos líderes con mucha frecuencia cometen el error de empezar a la mitad de la labor y confunden al aprendiz. Pero, si quien se entrena ve el trabajo efectuado completa y correctamente, tienen algo para tratar de duplicar.

Paso 2: Guía

Durante este paso continúa haciendo el trabajo, pero esta vez que la persona que entrena esté a tu lado y que tome parte en el proceso. También tómate tiempo para explicarle no sólo cómo, sino el porqué de cada paso.

Paso 3: Observa

En este punto cambia los roles. Quien se entrena efectúa el trabajo y tú lo asistes y lo corriges. Durante esta fase es especialmente importante que seas positivo y animador. Esto hace a la gente perseverar y mejorar en vez de renunciar. Trabaja con la persona hasta que desarrolle constancia. Cuando ha terminado el proceso pídele que te lo expliquen. Esto le ayuda a entender y recordar.              

Paso 4: Motiva

En este paso debes dar libertad de trabajar a la persona que entrenas. Tu deber es asegurarte de que sabe cómo hacerlo sin ayuda y mantenerlo entusiasmado para que continúe mejorando. Es importante que permanezcas con la persona hasta que experimente el éxito, este es un gran motivador. En este momento quizá quiera mejorar el proceso. Anímalo a que lo haga y al mismo tiempo aprende de él o ella.

Paso 5: Multiplica

Una vez que el personal efectúa perfectamente el trabajo, le llega el turno de enseñar a otros a hacerlo. Como maestro que ya es, sabe que el mejor modo de aprender algo es enseñando. Lo bueno de esto es que da libertad para desarrollar otras tareas mientras la propia gente llevan adelante el entrenamiento de otros.

Matriz de habilidades

Anteriormente se habló de la matriz de habilidades como una herramienta útil para medir el progreso de cada persona. Una matriz de habilidades es la representación visual y sencilla (o al menos es lo que trataremos de hacer aquí) en donde se colocan las operaciones o necesidades de aprendizaje y el nivel habilidad que tiene cada persona para ejecutar dichas operaciones.

A continuación, se muestra un ejemplo de una matriz en donde se especifican diez actividades clave para la operación de una máquina y el nivel de habilidad de cada integrante del equipo. De esta manera, quien dirige el entrenamiento, en este caso el supervisor de producción, podrá colorear cada número de acuerdo a los criterios asignados al trabajador señalados en el lado derecho.

Cada recuadro se colorea cuando la persona que se entrena ha alcanzado un siguiente nivel de habilidad durante el proceso de entrenamiento. Para hacerlo correctamente, hagamos la relación entre los pasos del proceso de Maxwell y los criterios de la matriz para saber con exactitud cuándo y porqué se asigna un nuevo nivel de habilidad.

Evidentemente, mientras el personal a tu cargo siga alcanzando mayores habilidades para hacer el trabajo, la matriz se irá coloreando como evidencia y control de su progreso. Un gran error que algunos cometen es la incapacidad para ver la diferencia de habilidades entre unas y otras personas, por lo que usualmente entrenan a quienes más avanzados están o a quienes son más cercanos a propio líder o supervisor, mientras que otros se van quedando cada vez más atrás. Esa es la razón por la que el control debe ser imprescindible.

Así se irá viendo una matriz de habilidades mientras dediques tiempo para entrenar a tu personal:

No puedes soltar a la gente sin una estructura ni preparación, pero es importante en algún momento darles suficiente libertad para que sean creativos. La manera de hacerlo es dándoles responsabilidad y rendimiento de cuentas.

Los malos líderes quieren controlar cada detalle del trabajo de sus personal. Cuando esto sucede, las personas que trabajan para ellos se frustran y no se desarrollan. En vez de querer más responsabilidad, se vuelven indiferentes o la evitan. Si quieres que tu gente tome responsabilidad, dásela verdaderamente.

Una vez que se ha dado responsabilidad a las personas, estas tienen el poder de hacer que sucedan los cosas. Aquí es donde el rendimiento de cuentas entra en escena. La verdadera responsabilidad por parte del personal incluye la disposición de rendir cuentas. Si generas el ambiente adecuado, el personal no temerá rendir cuentas. Admitirán los errores y los verán como parte del proceso de aprendizaje. La parte que le corresponde al líder en este aspecto es tomarse el tiempo para revisar el trabajo y criticarlo honesta y constructivamente.

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Para seguir aprendiendo sobre liderazgo

El éxito y el liderazgo te pertenecen por derecho. No importa el lugar que ocupes en el organigrama o cuáles sean tus circunstancias personales, estos libros te enseñan a apoderarte de tu fuerza extraordinaria. Be‧Líder recomienda los 10 mejores libros sobre liderazgo:

• Como ser un líder – Daniel Goleman
• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
• Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
• Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
• Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell