A causa de la vasta competencia empresarial que existe hoy en día, cada vez es más común ver en las organizaciones a líderes que anteponen la generación de utilidades de corto plazo por encima del cuidado del colectivo que trabaja para tales organizaciones y la satisfacción de sus necesidades humanas. Cada vez se crean culturas de trabajo de identidades separadas entre líderes y seguidores; hay ausencia de comunicación, pocos espacios en los que se reúnen jefes y empleados, una gestión jerárquica estricta y diferencias de status remarcadas, generado un clima de ruptura, hostilidad, contradicción y resentimiento —sea, por ejemplo, el supervisor de producción que se preocupa más por el número de piezas y no tanto por las condiciones físicas laborales de los empleados, o el jefe de ventas que exprime a sus equipos, pero no comparte utilidades—. Esta ola de inmediatez y eficacia hizo evidente la falta de ética en los líderes y la necesidad de incorporar este elemento en su formación y en su estilo para liderar. Por tanto, han surgido corrientes de liderazgo centradas en los aspectos morales, entre las más relevantes se encuentran el liderazgo de servicio.

¿Qué es el liderazgo de servicio?

Robert K. Greenleaf acuñó, en 1970, el concepto de “liderazgo de servicio” en su trabajo “The Servant as Leader”, en el que describió al líder como aquél que sirve primero y antepone las necesidades de los demás a las propias, y se enfoca en el crecimiento de aquellos que lidera y sirve al mismo tiempo. El liderazgo de servicio comienza con el deseo de servir y desarrollar a los demás, y continúa con el deseo de liderar para alcanzar fines más elevados en beneficio de individuos, organizaciones y sociedades. Toma en cuenta la integridad moral y el bienestar y desarrollo humano de los seguidores, en lugar del interés propio del líder. Este corriente a favor de las causas y necesidades de los demás se opone a los principios de las teorías clásicas del liderazgo organizacional porque la motivación para liderar procede de una causa que el líder quiere adoptar y no precisamente de la obtención de un resultado utilitario.

El liderazgo de servicio aplicado en el campo empresarial

Para aplicar el liderazgo de servicio en empresas y organizaciones, entendamos primero como se aplica en el campo de la inclusión social, contexto en el que tiene su más legitima utilidad y se distingue con claridad su componente ético; que toma en cuenta la integridad moral y el bienestar y desarrollo humano colectivo. Como ejemplos más famosos de líderes de servicio, se encuentra Martin Luther King Jr., quien luchó por los derechos civiles básicos para la población afroamericana de EE. UU; también figura Mahatma Gandhi, líder del movimiento de independencia de la India; la Madre Teresa de Calcuta, quien fundó un movimiento de caridad para ayudar a pobres, enfermos, huérfanos y moribundos por todo el mundo; y Nelson Mandela, quien promovió la reconciliación social en África.

El líder de servicio convierte la compasión por las personas cuya dignidad fue herida, en una llamada ética que convoca a la responsabilidad, a la misión de ayudarlos, poniéndose a su servicio, reconociendo su humanidad herida, inspirándolos a convertirse en agentes en la restauración de su propia dignidad.

Por tanto, podemos decir que en las organizaciones los líderes de servicio deber emerger en contextos donde la vulnerabilidad de la gente y la falta de vínculos con la organización se sienten de manera aguda. La deshumanización de los empleados conduce a la indignación ética y provoca en el líder de servicio una llamada para defender una causa a la que busca servir. En este acto el líder de servicio experimenta propósito y significado. Por lo tanto, la misión principal del líder de servicio es la restauración de la dignidad humana de los empleados en varios dominios: confianza en sí mismos, sentido de pertenencia, derechos a la satisfacción de las necesidades humanas, aprecio social, solidaridad en la esfera laboral y desarrollo personal.

Repasemos el caso de un supervisor de producción que ejerció el liderazgo de servicio, no como un estilo de liderazgo, sino como un propósito de autorrealización. Es un claro ejemplo de cómo debe emerger en la organización.

Caso de un liderazgo de servicio

Sergio era uno de los tres supervisores de turno de una planta de ensamble de piezas automotrices que incluía unas líneas de inyección de resina epóxica. El área de inyección atravesaba un periodo de dificultades. No hace falta decir que el débil desempeño del área preocupaba a los jefes y gerentes de producción, pero estos no sabían qué hacer. De por sí el área se podía describir como un área promedio que apenas alcanzaba el récord de producción mes a mes, pero desde la liberación de un nuevo horno de endurecimiento de resina, la productividad había caído considerablemente, tanto como para considerar a Sergio como el supervisor exclusivo del área de inyección de resina epóxica. Anteriormente se reunían los jefes y supervisores para revisar los indicadores de producción, luchando por encontrar soluciones. Fue hasta que Sergio se hizo responsable que todo cobró sentido: —“Siempre estábamos tratando de comprender dentro de una oficina por qué nuestros números no mejoraban, sin poner un pie en la operación de inyección”—. Como en el pasado la responsabilidad se dividía entre los tres supervisores, ninguno se hacía cargo de mejorar las condiciones físicas, que entonces ya eran malas y empeoraron con el nuevo horno, puesto que incrementó la temperatura del área y obligaba a trabajar a los operadores en condiciones estresantes sin ventilación. Cuando Sergio se acercó a los trabajadores a escuchar sus argumentos, notó también un desgaste en su uniforme que los hacía ver sucios y desalineados. —”¿En el pasado quién escucharía a la gente sin nadie ponía un pie en el área?”— Fue entonces que Sergio encontró un propósito que daría significado a su trabajo; a partir de ese momento su función sería mejorar las condiciones laborales y a regresar la dignidad que los trabajadores habían perdido hace tiempo. Se reunió con los gerentes de producción, mantenimiento y recursos humanos para exponer el problema. A pesar de que fue un proceso tedioso, en un lapso de seis meses se había autorizado el cambió del sistema de ventilación y se mejoró la iluminación del área; también se redujo el periodo en el que las personas tenían derecho a un nuevo uniforme —de 6 a 3 meses—. Su última acción de servicio importante tardó casi un año e incluía la aceptación de diferentes directivos, pero en un acto de reconocimiento por su competencia técnica, la empresa autorizó modificar el perfil de los trabajadores, haciéndolos acreedores a un ajuste salarial por el nivel de habilidades que exigía el perfil. ¿Cuál fue el resultado? Los números mejoraron por primera vez en 4 años.

Características de un líder de servicio

Fieles a la descripción adoptada anteriormente y para enfrentar los desafíos del liderazgo de servicio, un líder servicial debe tener ciertas cualidades:

1. Madurez

La madurez de un líder se manifiesta a través de la integración de atributos como la vocación altruista, el compromiso y el apoyo social, la conducta ética, la responsabilidad, el esfuerzo personal y la voluntad de resolver las tensiones que lo desafían. Si bien, no hay criterios en cuanto a lo que significa ser maduro, es importante que los líderes se encuentren en un proceso permanente de madurez. Esto se logra cuando se encarga de los demás, pero no confunde ni proyecta sus necesidades con las necesidades de aquellos a quienes decidió servir. En este proceso de madurez, el líder de servicio debe cultivar y promover en los demás el autoconocimiento (conocer sus atributos personales), la construcción de un perfil (dar forma a un proyecto profesional impulsados por una meta) y un sentido de pertenencia a algo más grande que él mismo.

2. Hospitalidad incondicional

La hospitalidad está relacionada con el acto de ayudar a los demás incondicionalmente. El líder de servicio es el anfitrión en una organización. Fomenta una ética del cuidado de la gente a través de actos de empatía y donación de oportunidades, lo que requiere habilidades de escucha y diálogo para conocer sus necesidades. La hospitalidad como servicio, ofrecida como gratitud, es capaz de inspirar y atraer a las personas a construir y perseguir un bien común.

3. Trascendencia

El líder encuentra un significado en el servicio a los demás, porque centrar su propósito en el Yo conduce al vacío existencial y a la soledad. El enfoque debe estar en un Porqué mayor que trascienda a las personas y de sentido a la misma relación. Significa ir más allá de sí mismo; encontrar un significado en causas mayores. Esto está estrechamente relacionado con la madurez, porque la búsqueda de la auto-trascendencia viene solo hasta que están integrados los niveles biológico, psíquico, social, existencial y espíritual de una persona.

Conclusión

En la práctica, se han encontrado resultados favorables a nivel individual, de equipo y organizacionales que se relacionan con este liderazgo, por ejemplo, la asociación positiva entre organización con el comportamiento de los subordinados y con el compromiso laboral de los mismos. No obstante, todavía hacen falta investigaciones sobre las claves para implementar el liderazgo de servicio en las organizaciones. No considerar el desempeño de los colaboradores, ni el contexto organizacional, y ser un liderazgo orientado a las personas más que a los resultados, son algunas de sus debilidades en las organizaciones. A pesar de estas desventajas, un líder inteligente escogería las características del liderazgo de servicio, en lugar de no hacerlo. Tal vez esto no garantice acertar con un solo golpe, pero ciertamente trae ventajas y beneficios que agregan valor en el largo plazo.

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• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

Inteligencia emocional y liderazgo

Resonancia dinámica es un término utilizado por Daniel Goleman para llamar así a la capacidad de una persona de ajustar sus estados de ánimo de acuerdo a la situación que le rodea. Generalmente los buenos estados de ánimo preceden a un buen rendimiento en el ámbito de trabajo, pero no tiene mucho sentido cuando un líder rebosa de felicidad mientras que la organización va en picada. Los líderes más efectivos realizan un despliegue de estados de ánimo y comportamientos que encajan con la situación del momento, pero con una buena dosis de optimismo añadida. Este tipo de actuación, viene a ser la puesta en acción de los componentes de la inteligencia emocional —cinco según la definición de Peter Salovery y John Mayer, quienes acuñaron el término inteligencia emocional; luego Daniel Goleman definió que el componente de la automotivación recae en el dominio de la autogestión, concluyendo en solo cuatro de estos—. Tales componentes son los que logran que un líder respete los sentimientos de otros, incluso si son de melancolía o derrota, pero también lo motivan para ir hacia delante con esperanza y buen humor al mismo tiempo. Son los siguientes:

1. El autoconocimiento es la capacidad de leer tus propias emociones. Permite a una persona conocer sus fortalezas y sus limitaciones —de todo tipo, pero principalmente emocionales— y sentirse segura de sí misma sobre su propio valor. Los líderes resonantes primero reconocen las emociones que sienten antes de calibrar con exactitud sus propios estados de ánimo, y saben por intuición cómo están afectando a los demás.

2. La autogestión es la capacidad de controlar tus propias emociones y actuar con honestidad e integridad de manera fiable y adaptable. Un líder resonante no permite que sus ocasionales estados de ánimo negativos dominen el día; emplea el autocontrol para dejar ese estado de ánimo fuera del trabajo o para retener impulsos y lograr objetivos; así como para mantenerse confiado y optimista aun frente a situaciones adversas.

3. La conciencia social incluye las capacidades clave de la empatía y la intuición organizativa. Los líderes socialmente conscientes hacen más que sentir las emociones de los demás: demuestran interés por esas emociones. Más aún, son expertos en leer las corrientes emocionales en un clima laboral. De ahí que los líderes resonantes sean con frecuencia capaces de comprender en profundidad cómo hacen sentir sus palabras y sus acciones a los demás, y poseen la sensibilidad suficiente para cambiar esas palabras y esas acciones cuando su impacto es negativo.

4. El control de relaciones, la última de las capacidades de la inteligencia emocional, incluye las competencias de comunicarse de forma clara y convincente, detener conflictos y crear fuertes lazos personales. Los líderes resonantes emplean estas destrezas para extender su entusiasmo y solucionar desacuerdos, a menudo con humor y amabilidad.

Cada componente, a su vez, está compuesto por conjuntos específicos de competencias. Cuando una persona logra entender cada conjunto, puede diluir su proceso de mejoramiento y crecer rasgo por rasgo.

Pese a que la inteligencia emocional es un tema más que sobreexplotado, pocas son las personas que saben ya no cómo desarrollar esta cualidad, sino como detectar sus características y componentes, es por eso que el liderazgo resonante es escaso. Esto genera climas de trabajo insufribles para la gente por sus líderes cuyos comportamientos causan severas secuelas en salud mental, antes de que otro líder más resonante arregle la situación. Veámoslo en el siguiente ejemplo:

Caso

Repasemos la experiencia que vivió recientemente una planta de producción de piezas automotrices japonesa. Incluso a pesar de sus casi 7 años de ser un cliente importante, una ensambladora de autos decidió terminar su acuerdo comercial y asignó su proyecto a otra empresa de capital americano, lo cual significó el cierre de algunas líneas y la reducción de producción en otras. Los despidos y la restructuración eran inminentes. Tal cambio significaba la cancelación de los empleos del 30% de las casi 50 personas que trabajan en ese producto y una restructuración completa de horarios laborales, e incluso depreciación de salarios, temporalmente. La cancelación del proyecto ya fue una noticia mala de por sí, pero las formas insensibles y autoritarias del jefe de producción para trasmitir la decisión al personal dieron lugar a algo más allá de la esperada sensación de frustración. El comportamiento y la actitud exasperantes del jefe de producción crearon una atmósfera tan tensa que en un solo día se redujo la eficiencia en las máquinas en más de 30% por ciento por averías y produjo más de 5% de material defectuoso, en contraste con el 1% estipulado.

Al día siguiente, el gerente de producción se reunió con el mismo personal. Su estado de ánimo y su comportamiento demostraban empatía a través de una cortina de nostalgia y respeto. Habló de la dignidad que hay en trabajar en un giro en el que la seguridad laboral siempre depende de los clientes, subrayando que se necesita un gran carácter para aceptar un trabajo de gran esfuerzo físico y mental, a sabiendas de que el día de mañana pueden cancelarnos. Les recordó a los empleados que nadie entra en la industria por pasatiempo: algunas veces se intercambia el tiempo familiar por el laboral, y como trabajo su remuneración económica no es extraordinaria. Recordó cuando comenzó como un operador mientras continuaba estudiando y explicó cómo había luchado para encontrarse paso hasta llegar a donde estaba. Para finalizar, explicó que la tolerancia a la adversidad es la única condición para convertirse en personas de éxito irrepetibles y que esa no era más que una oportunidad para ser mejores.

¿Cuál fue la reacción de la gente? Cuando este líder resonante terminó de hablar, el personal aplaudió.

Los líderes disonantes ignoran por completo cómo su estado de ánimo y sus acciones son vistos por los demás. No es que no les importe; a la mayoría sí que les importa. Pero, equivocadamente, dan por hecho que pueden descifrar esa información por sí mismos. Lo que es aún peor, creen que si están produciendo un efecto negativo, alguien se los dirá. Se equivocan. La única manera de saberlo es haciendo una evaluación completa de sus comportamientos para definir su grado de inteligencia emocional.

Cómo evaluar tú inteligencia emocional

¿Qué nivel de inteligencia emocional tienes? A continuación, se presenta una serie de preguntas que te ayudarán a comprobar tu propia mezcla de puntos fuertes y limitaciones en inteligencia emocional. Esto no es un test, sino una herramienta que te hará pensar sobre tus propias competencias:

• ¿Eres habitualmente consciente de tus sentimientos y de por qué te sientes de esa manera concreta?
• ¿Eres consciente de tus limitaciones y de tus puntos fuertes como líder?
• ¿Puedes manejar tus tipos de emociones más acuciantes? Por ejemplo, ¿puedes recuperarte con rapidez cuando te sientes molesto o te estresas?
• ¿Puedes adaptarte sin problemas a los cambios y enfrentar la adversidad con resiliencia?
• ¿Mantienes tu atención en tus principales objetivos y conoces los pasos a dar para llegar a ellos?
• ¿Puedes percibir habitualmente los sentimientos de aquellos otros con los que interactúas y comprender su modo de ver las cosas?
• ¿Posees un don para la persuasión y para utilizar tu influencia de modo efectivo?
• ¿Puedes dirigir una negociación hasta conseguir un acuerdo satisfactorio y ayudar a solucionar los conflictos?
• ¿Trabajas bien en equipo o prefieres hacerlo por tu cuenta?

Y ahora las buenas noticias: las competencias de inteligencia emocional pueden mejorarse.

Cómo mejorar la inteligencia emocional

A diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte es genético, las habilidades de la inteligencia emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad. Sin embargo, no es algo fácil. Desarrollar la inteligencia emocional supone práctica y compromiso, pero los beneficios bien valen la inversión. Repasemos el siguiente caso para identificar los aspectos que logran cambiar una competencia de la inteligencia emocional.

Caso

Considere el caso de un supervisor de producción quien era un líder ejemplar clásico: siempre esforzándose por llegar a la excelencia, pero demasiado controlador como para hacerse cargo de un trabajo cuando alguien parecía no saber hacerlo. Era propenso a abalanzarse sobre cualquiera que no parecía satisfacer sus estándares, perdiendo el control por completo si una persona se desviaba un poco de la forma que pensaba era la mejor para cumplir con el trabajo. Su estilo afectaba el clima y los resultados. Tantas eran las quejas de su personal en la oficina de recursos humanos, que el jefe de departamento le ofreció ayuda para aumentar su inteligencia emocional. Primero hizo un diagnóstico. Un diagnóstico es esencial para mejorar la inteligencia emocional, porque los que necesitan más ayuda a menudo tienen puntos ciegos. De hecho, los líderes de bajo desempeño ensalzan sus fortalezas de inteligencia emocional, mientras que un líder de máximo desempeño apenas reconoce cuando tiene ventaja en alguna competencia. Con el supervisor era lo mismo, se autodescribía mucho más fuerte en inteligencia emocional de lo que su gente refería de él, quienes pensaban que no tenía autocontrol y empatía. Inicialmente, tuvo problemas para aceptar los comentarios que el jefe de R.H. le mostró. Pero cuando le dijo que esas debilidades le impedían ser un líder más efectivo, se dio cuenta de que debía mejorar.

Una vez se centró en las áreas a mejorar, él y el jefe de recursos humanos acordaron que su trabajo diario se convertiría en un objeto de estudio. El supervisor descubrió que era empático cuando las cosas estaban en calma, pero en una crisis, desentonaba con el resto. Esto dificultaba su habilidad de escuchar lo que le decían, precisamente en los momentos en que más necesitaba hacerlo. El plan requería que se enfocara en su comportamiento durante las situaciones difíciles. Tan pronto como notara que aumentaba la tensión, debía detenerse de inmediato, dejar que el otro hablara, y luego hacer preguntas aclaradoras. El punto era no actuar de forma hostil cuando estuviera bajo presión.

El cambio no vino fácilmente, pero con la práctica el supervisor aprendió a detener sus estallidos de mal genio, entrando en un diálogo, en lugar de levantar los ánimos y la temperatura del ambiente. Aunque no siempre estaba de acuerdo con ellas, al menos les daba a las personas la oportunidad de exponer sus ideas. Al mismo tiempo, también practicó dándole a su personal directo feedback más positivo y recordándoles cómo su trabajo contribuía a la misión del equipo.

Cuando recaía en sus estallidos, él y el jefe analizaban esas recaídas, para saber qué las había motivado. Tales análisis preparan a las personas en contra de futuras reincidencias y evitan que los líderes se den por vencidos. En un período de seis meses, el supervisor hizo progresos reales.

Mejorar la inteligencia emocional toma su tiempo porque no sólo está involucrado el cerebro pensante que aprende habilidades técnicas y puramente cognitivas, sino también los centros emocionales del cerebro. Para dominar un nuevo comportamiento, los centros emocionales requieren repetición y práctica. Entonces, mejorar una competencia de inteligencia emocional es como cambiar un hábito; nuestro cerebro tiene que olvidar el antiguo y reemplazarlo con un nuevo. Por tanto, el desafío se resume en la pregunta: ¿Cómo cambias un hábito? Los hábitos son secuencias conductuales: rutinas que se originan en una señal y tienen el propósito de obtener una recompensa. Para modificarlo, primero hay que aprender a encontrar esa señal sencilla, pero evidente; en segundo lugar, hay que definir con claridad la recompensa que se obtiene y finalmente encontrar la rutina o secuencia conductual que proporcione la misma recompensa.

Utilicemos el caso anterior para trasladar la teoría a la práctica. En un arranque de ira del supervisor ¿Que sentía justo antes de perder el control? No lo notaba, pero su comportamiento era motivado por el deseo de tener siempre la razón, y cuando la gente no empataba con sus ideas era un golpe directo en el ego, además de que ponían en riesgo su reputación con sus jefes. Hacer está clase de preguntas sobre lo que desencadena una conducta se denomina entrenamiento de conciencia. Luego, ¿Cuál es la recompensa que obtiene con un ataque de ira? Después de su arrebato con la gente, viene la satisfacción de una sensación de poder y de superioridad intelectual, incluida una falsa sensación de control de la situación. Queda entonces diseccionar el hábito para que encuentre otra rutina que le de la misma recompensa. El supervisor, al permitirle a las personas exponer sus ideas, no está más que recibiendo información que la ayude a experimentar una sensación de control real porque ahora tiene medios para resolver el problema, y cuando hace preguntas aclaradoras demuestra de alguna forma la autoridad que tiene.

Conclusión

Parece ridículamente simple el concepto para mejorar la inteligencia emocional, pero cuando reconoces las señales y las recompensas que obtienes de cada conducta, has conseguido superar la mitad del problema. Cualquiera pensaría que tendría que ser más complicado, pero lo cierto es que basta con que te lo propongas. Con frecuencia no entendemos las ansias que controlan nuestras conductas, hasta que nos dedicamos a observarlas. Luego, poco a poco comenzamos a encontrar nuevas rutinas hasta que en algún momento, los nuevos caminos neuronales se vuelven la opción por defecto. Cuando eso ocurre, una persona es capaz de atravesar sin esfuerzo situaciones de presión y temperatura hasta conseguir una inteligencia emocional fluida que no solo beneficia al líder, sino a las personas que se encuentran a su alrededor, por la importancia que tiene en la sensibilidad y en la empatía para saber cómo se está afectando a la gente.

Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.

Aristóteles

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Conseguir opiniones objetivas sobre nuestro rendimiento en la organización nos prepara para un proceso de mejora personal y profesional. Como líderes deberíamos buscar sin descanso la verdad sobre sí mismos, inclusive si estas verdades recaen en el dominio de la crítica, ya sea constructiva o no. Puede parecer extremista mantener tal actitud de apertura hacia las críticas, pero si alguien nos crítica, no estamos más que recibiendo información valiosa que nos ayuda a seguir perfeccionándonos. Eso bajo la premisa de ser líderes de gran carácter en constante proceso de autodescubrimiento y reinvención. Ahora, por otro lado, no podemos asumir que toda la gente sea partidaria de la crítica para buscar el mejoramiento, de hecho, tener esa apertura de miras dibuja una línea que separa a un auténtico líder de los demás. La crítica hacia la gente, contrario de lo que pasa con un líder, sí puede paralizar a las personas e incluso hacer más difícil que mejoren. Idealmente, todas las personas en la organización debería tener tal actitud de apertura y transparencia, pero como no sucede, queda trabajar para crear espacios en donde es seguro dar y recibir críticas: culturas de mente radicalmente abierta. En tanto debemos preguntarnos: ¿Cómo ayudar a las personas a reinventarse y mejorar sin que la crítica les afecte?

La crítica a la gente puede hacer más difícil que mejoren

«Si todo te saliera perfecto, ¿cómo te visualizas en cinco años?»

Hacerle semejante pregunta a la gente nos muestra un abanico de lo que es importante para ellos, cómo piensan e incluso qué valores guían su forma de trabajo. Este enfoque positivo es una herramienta para conseguir que los equipos obtengan mejores resultados. Comparemos esa pregunta que incita a usar la imaginación con una conversación negativa en la que un líder critica los errores de una persona y recalca lo que necesita hacer para corregirlos; eso da como resultado que la persona se cierre y se ponga a la defensiva, y reduce sus posibilidades de mejorar.

Existen investigaciones sobre cómo cuando alguien abraza una visión inspiradora disfruta de un estado de ánimo positivo que activa los circuitos cerebrales que le recuerdan lo bien que se sentirá al alcanzar su objetivo. Esos son los circuitos que mantienen a la gente trabajando en pequeñas etapas para seguir creciendo y conseguir una meta más amplia, ya sea realizar un cambio en su propio comportamiento o finalizar un gran proyecto. En cambio, la crítica activa el circuito de la ansiedad y las mismas áreas que se activan cuando nos sentimos tristes y preocupados. En ese estado, la ansiedad y la actitud defensiva provocadas hacen que sea más difícil concentrarse en las posibilidades de mejorar.

Por supuesto que un líder necesita ayudar a sus empleados a ver qué es lo que no funciona. Necesita un enfoque objetivo para sobrevivir, pero uno positivo para prosperar. Necesita ambos, pero en la proporción adecuada y con la intensidad precisa. Si el líder ofrece una crítica objetiva, pero además recurre al ejercicio en donde la persona imagina un futuro prometedor para sí misma, le proporciona combustible para seguir mejorando —dopamina y endorfinas, los neurotransmisores de respuestas emocionales placenteras—, mientras suministra porciones de satisfacción al resaltar los cambios. Pero si la crítica es estrictamente negativa, le cierra en banda la energía y evita que se concentren mejor, sean más flexibles en su forma de pensar y se conecten de manera efectiva con la gente que los rodea.

Finalmente, si se utiliza este enfoque positivo, no solo se cortan los estados que provocan ansiedad en la gente, sino que se comprenden las metas de una persona y da lugar a una conversación sobre lo que sería necesario para lograr esa meta: «¿Qué necesitas hacer? ¿Qué capacidades debes desarrollar?» Esto puede llevar a marcar objetivos concretos de aprendizaje y programar la construcción de puentes que lleven a la persona de un lado a otro.

Conclusión

Desarrollar la capacidad de resiliencia para soportar la crítica es lo que le otorga a una persona el carácter de un líder. No es fácil, si fuera fácil cualquiera podría ser un líder. No todos tienen esa capacidad, incluso para un líder que actúa con una mentalidad radicalmente abierta hacia la crítica puede ser desalentador concentrarse solo en sus debilidades, por eso también comprende sus puntos fuertes que lo acercan a la persona que quiere ser en el futuro, y así avanzar con motivación hacia el siguiente proceso: la reinvención. En definitiva, no debemos concentrarnos solo en los puntos débiles y traerlos a relucir con la crítica, sino también en las esperanzas y metas, principalmente con la gente del equipo.

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Cuando se habla liderazgo, casi instintivamente pensamos en un dirigente con la capacidad para plantarse frente a un grupo de personas y comunicar una visión que luego van a perseguir. El concepto a priori parece acertado: el liderazgo sí es el ejercicio en el que una persona lleva a un colectivo a enfrentar el cambio. Pero, bajo ese supuesto es fácil pensar que alguien con poder o autoridad es un líder en automático. El verdadero liderazgo va más allá que una posición; una persona no adquiere el carácter de un auténtico líder por el cargo que ocupa, sino por su nivel de influencia. Es una falacia creer que las personas seguirían a un líder por su posición; si no tiene influencia, las personas no lo seguirán. De hecho, el liderazgo es —en la forma más noble— un uso de la influencia misma, puesto que enfrentar el cambio en cualquier situación compleja dentro de una organización exige iniciativas que nacen de la convicción de una multitud de personas, y no por un decreto. Esa es la razón por la que un líder debe cambiar su pregunta de: «¿Cómo convertirme en líder para inflluir en las personas?» a «¿Cómo influir en las personas para convertirme en un buen líder?».

¿Cómo influir en las personas?

La influencia es el resultado inevitable que conseguirá un líder que tiene una intensa conciencia de las personas que lo rodean; un gran interés por cuidar el equilibrio emocional de los demás y satisfacer sus necesidades de autorrealización. Estos son los líderes con los que la gente desea trabajar y cuyas opiniones tienen un mayor peso. Poseer este tipo de conciencia permite a las personas emerger como líderes naturales de un grupo, incluso cuando no han sido designadas como tales. Se les puede distinguir no preguntándole a la gente quién es el líder del grupo, sino «¿Quién es la persona más influyente del equipo?»

Si queremos generar influencia, los siguientes son los factores que se necesitamos desarrollar:

Preocupación por la gente

Algunos líderes tratan de hacer que las personas se muevan mediante medios autoritarios o tratando de «apoderarse» de ellas. Las personas responden generalmente de manera defensiva, combativa, o aislándose, porque, si bien la coerción moviliza a la gente, uno no puede convertirse en antagonista de un equipo e influir al mismo tiempo. Por otro lado, si los líderes se interesan por cada persona, las personas responderán de buena manera. Entre mayor sea su preocupación, más amplia su influencia. Las personas pueden sentir cuál es la apreciación de un líder por ellas. Reconocen la diferencia entre los líderes que los están utilizando para su propio beneficio y aquellos que desean ayudarles a triunfar. Logran conocer a las personas que se preocupan por ellos y les responden afirmativamente. Los líderes que dan un paso más por su gente, tienen seguidores que harán lo mismo.

Carácter

La capacidad de un líder para sonreír en medio de los problemas, tomar fuerzas en medio de la aflicción y hacerse más fuerte por medio de la reflexión, es otorgada por su carácter. Usualmente las personas que desean una posición en el liderazgo ponen énfasis en la inteligencia y en sus competencias, y aunque son importantes, no pueden sustituir a un carácter sólido. El carácter se revela especialmente en la adversidad. Cuando alguien cometió un error —como es casi seguro que pasará—, sus decisiones se basarán en su carácter: puede mentir, justificarse, culpar o quejarse, o, por el contrario, puede lograr impactar a otros con un comportamiento íntegro, valeroso y ético. Para influir en la gente hay que desarrollar y exhibir la clase de carácter que consideramos admirable en un líder superior.

Competencia

Los líderes que son incompetentes e incapaces de enfrentar los desafíos desean el respeto de la gente, pero raramente lo van a obtener. Pueden ser apreciados si poseen un buen carácter y se preocupan por los demás, pero no serán verdaderamente respetados. Cualquier persona tiene el derecho de hablar, pero no todos se han ganado el derecho de ser escuchados. Mientras que los malos líderes demandan el respeto, los líderes con vasta competencia incitan el respeto. Hacer el trabajo bien hace que el líder tenga credibilidad. Si pensamos que podemos hacer un trabajo, significa que tenemos confianza en sí mismos, pero, si lo hacemos, significa que ganamos confianza de la gente. No hay un sustituto para la confianza que cimiente mejor a la influencia.

Coherencia

Las personas siguen a los líderes que defienden un arquetipo de conducta y actúan en base a este. No significa que no puedan cambiar de ideas, significa que son constantes en su comportamiento y no se contradicen. La constancia no es fácil para nadie, es contraria a la naturaleza. Pero las personas más influyentes son aquellas que demuestran las cualidades que dicen tener, y aunque algunas veces los desafíos pueden rebasar su capacidad de resiliencia para mantenerse constantes, la mayoría del tiempo lo hacen.

Compromiso

El compromiso es la demostración máxima del interés por la gente. Una persona que beneficia a los demás por su impacto en la satisfacción de sus necesidades humanas, y específicamente las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización, es una persona con compromiso para producir cambios en los grupos y las organizaciones.

Conclusión

Una persona con influencia tiene …

• Integridad con las personas
• No deja de enseñar a los demás
• Fe en las personas
• Logra escuchar a los demás
• Comprende a las personas
• Elige desarrollar a las personas
• Guía naturalmente a otros
• Consigue relacionarse con las personas
• Impulsa y faculta a los demás
• Apoya y reproduce otros líderes.

El secreto es pensar en influir, no en la posición. De eso se trata el liderazgo. Si comenzamos a practicar las cualidades de una persona con influencia, estaremos preparados para enfrentar la tarea más difícil de los líderes: generar impacto en todas direcciones. Como se dijo antes, el liderazgo es un uso de la influencia; es más fácil convertirse en un líder cuando se es influyente, que hacerse influyente siendo líder de cargo. Mientras no generemos influencia, el liderazgo es pasajero. ¿Te siguen las personas ahora? Si te siguen ahora, lo harán mañana cuando tengas una mejor o una peor posición. Pero si las personas no te siguen ahora, no lo harán ni aunque estés varios niveles por encima de ellos.

No existen trucos ni caminos cortos para la influencia, todos son modos de proceder que se deben desarrollar y están relacionados con las competencias de la inteligencia emocional. No es lo mismo influir en la decisión de una persona bajo circunstancias específicas que dirigir la atención de un colectivo hacia un objetivo ambicioso.

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• Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
• Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

El misterio que envuelve a las organizaciones sobre cuáles son los factores precisos que motivan a las personas a dar su mejor trabajo, ha existido desde hace mucho tiempo. Hoy es posible desplegar un mapa con muchos de estos motivadores y, sin embargo, todavía resultan inexactos por todos los elementos de subjetividad que reúnen. Aun así, hay un repertorio interminable de estudios —literalmente se ha generado toda una industria dedicada a mejorar el desempeño organizacional— de los cuales se puede obtener un consenso más o menos aproximado de los diez factores motivacionales más importantes: desafío y responsabilidad, flexibilidad, un entorno estable de trabajo, dinero, desarrollo profesional, reconocimiento, colegas y jefes estimulantes, contenido estimulante, cultura organizativa y comunidad.

¿Qué sucede con estos factores? Si te fijas, todos, a excepción del dinero, son cosas que hacemos por nosotros mismos o bien cosas que valoramos por quienes somos; pueden florecer como contribuciones, actitudes y dones. Pero, si bien es cierto que para una persona no hay manera fácil de hacer aumentar el dinero —al menos no a corto plazo—, no es necesariamente un motivador malo. En la actualidad, como consecuencia de las nuevas tendencias laborales, se ha generado un prejuicio respecto al salario en sí y su lugar en la motivación laboral. Este prejuicio parece transformar el dinero en algo indeseado y romantiza la idea de que el dinero es el fin menos importante ya que no es un motivador intrínseco como los otros factores; cuando, en realidad, es una de las principales razones que llevan a las personas a trabajar en una organización.

El dinero como un motivador de desempeño

El dinero puede motivar el desempeño y otros tipos de comportamientos, como compañerismo y dedicación a la organización. Las personas desean el dinero porque éste les permite la satisfacción de sus necesidades fisiológicas y de seguridad, pero principalmente las que se ubican en el dominio social y de autorrealización. El dinero es un medio y no un fin en sí mismo, pero puede comprar muchas cosas que satisfacen múltiples necesidades personales. Sin embargo, el dinero, aún con su naturaleza de imprescindible, no es un motivador de desempeño per se, aunque sin duda puede jugar ese papel. Para que cumpla tal propósito, debe ser evidente la relación que existe entre su obtención y el desempeño. Si las personas perciben y creen que su desempeño es necesario para obtener más dinero, ciertamente harán su trabajo de la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer ese tipo de percepción, si no, el dinero pierde su carácter motivacional en virtud de su aplicación incorrecta.

Existen diferentes razones por las que no es bien remarcada la relación entre dinero y desempeño, y se vuelve inconsistente y frágil. El psicólogo Edwar E. Lawler III, reconocido por su teoría de las expectativas, considera que las más importantes son las siguientes:

1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el incentivo salarial correspondiente. La debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las personas son independientes de su desempeño. Como el refuerzo es débil y rezagado en el tiempo, la relación entre dinero y desempeño se vuelve borrosa.

2. Las evaluaciones del desempeño no conducen a diferencias salariales, ya que a los líderes no les gusta confrontarse con las personas de bajo desempeño que no están dispuestas a no recibir ningún incentivo salarial o a recibir un incentivo salarial menor que sus colegas que tienen un mejor desempeño. De esta manera, tienden a mantener un salario medio y acaban sin recompensar el excelente desempeño y provocan una relación incongruente entre dinero y desempeño. La relación se vuelve disonante.

3. La política de remuneración de las organizaciones tratan de reglamentar indistintamente los salarios con el fin de neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se establecen “parejos” sin distinción del buen o mal desempeño.

Casi resultan obvias las acciones que se deben tomar para utilizar el dinero con efectividad como un impulsor de desempeño. Entregar las recompensas monetarias solo si las personas creen que existe una relación directa o indirecta entre el desempeño y el consecuente aumento salarial, hacer las correspondientes distinciones entre personas de alto y bajo rendimiento para proponer como candidato a un incentivo a quien lo merece, y luego entregar las recompensas justas y con imparcialidad, son la acciones que corrigen los problemas anteriores respectivamente. Si se logra confirmar esa percepción, la gente seguramente tendría un mejor desempeño en vista del resultado económico deseado.

Conclusión

Para muchas personas es tan atractiva la idea de estar en un trabajo que les permita encontrar éxito personal en el orden de lo emocional e intelectual, antes que éxito financiero, por lo que ensalzan con entusiasmo esa idea; quizá por la dificultad que representa obtener incentivos salariales en las organizaciones; quizá como un medio para protegerse de las injustas políticas de remuneración; o quizá por la genuina razón de hacer lo que más les gusta en un trabajo, independientemente de cuanto se les pague. Para los líderes es igual de atractivo mejorar el desempeño de las personas a través de la creación de espacios de trabajo estimulantes, pero no significa que el dinero no pueda ser un motivador. En la medida en que la organización lo permita, queda utilizar con cautela y efectividad cada oportunidad para incentivar con dinero a la gente. El error común es remunerar a todos por igual —incluyendo a los de bajo desempeño “porque puede ayudarles a mejorar su rendimiento”— generándoles una falsa percepción de que su desempeño es suficiente para obtener más dinero, o que simplemente la calidad de su trabajo no importa y son merecedores en automático de los ajustes salariales que existen. Si no se proyectan las consecuencias de este problema, se sigue perpetuando la falacia de que el dinero no es un factor motivacional.

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• Como ser un líder – Daniel Goleman
• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
• Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
• Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
• Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

Si se le pregunta a un líder sobre lo qué hacen los líderes efectivos, es casi seguro que puedes escuchar toda una letanía de respuestas: los líderes plantean estrategias, generan ideas, crean una visión, construyen una cultura organizacional. A continuación pregunta a la gente que trabaja bajo la influencia de un líder: «¿Qué hace un buen líder?» Si se trata de un grupo experimentado, lo normal es que escuches una respuesta concreta: genera un buen ambiente de trabajo y da resultados. Y es que existen todo tipo de líderes ejerciendo diferentes estilos, pero para las personas es más fácil reconocer a los líderes únicamente por dos tipos: el que genera un buen clima laboral y el que genera un mal clima laboral, en otras palabras, uno con el que les gusta trabajar y el otro del que quieren librarse.

Ha pasado tiempo desde que se sabe la relación que existe entre la inteligencia emocional del líder y el impacto directo en el clima. Sin embargo, la inteligencia emocional sigue eludiendo a los líderes —o los líderes siguen eludiendo a la inteligencia emocional —y esto genera climas de trabajo insufribles que afectan el desempeño y la productividad. No quiere decir que el clima organizacional sea el único factor que define el desempeño; las estrategias, las ideas, la visión y la cultura al final importan. Pero el clima es responsable de hasta un tercio de los resultados, esto simplemente es un impacto demasiado grande como para ignorar un cambio.

¿Qué es el clima laboral?

El clima laboral es, por definición, el ambiente interno que existe entre los miembros de la organización. Está directamente relacionado con el grado de motivación, es decir, se refiere a los aspectos de la organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en los integrantes. Es favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades personales y eleva la moral. Es hostil y tóxico cuando proporciona frustración de esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y, a su vez, este último influye sobre el primero.

¿Por qué es importante generar un buen clima laboral?

Un líder con fortalezas en diferentes competencias de la inteligencia emocional tiende a ser más eficaz a la hora de generar un clima favorable que un líder con debilidades en tales competencias. Es más probable que el primero se note alentador, empático, humilde y sociable, en lugar de ser insensible, amenazador, irritante y arrogante, como lo sería el segundo líder. Bajo esa premisa, es sencillo imaginar las implicaciones que tiene el clima laboral en la gente de un líder con un bajo o un alto grado de inteligencia emocional. Pero, para entenderlo mejor, comprendamos primero a la gente. Hay que saber que los individuos siempre buscan adaptarse a todo tipo de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. No sólo necesidades fisiológicas y de seguridad en el ambiente físico, sino también de pertenencia a un grupo social, de afecto y de autorrealización. Si se frustran esas necesidades le generamos a la gente problemas de adaptación. Esa adaptación varía de una persona a otra y de un momento a otro, y puede ir desde una adaptación precaria en uno de los extremos —cuando el ambiente laboral es negativo o bajo—, hasta una excelente adaptación, en el otro —cuando el ambiente laboral es positivo o elevado—, como se muestra a continuación:

Una buena adaptación significa “salud mental” para la gente. Las personas mentalmente sanas tienen tres características:

1. Se sienten bien consigo mismas.
2. Se sienten bien en relación con las otras personas.
3. Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida, incluidas las laborales.

Ahí recae la importancia de un clima laboral favorable. Resulta imprescindible para el líder comprender el concepto de la adaptación y desadaptación de las personas. Todo lo contrario a un espacio laboral que frustre las necesidades de la gente trae —literalmente— secuelas en la salud mental de las personas, lo que puede perjudicar el buen juicio y las habilidades para desempeñar cualquier tarea.

Factores que influyen en el clima laboral

El clima no tiene una estructura definida, existen muchos elementos que tienen un impacto sobre este, sin embargo, aquí se hace referencia a seis factores claves que motivan al desarrollo de la inteligencia emocional, puesto que tales capacidades elevan el nivel del líder para ejercer con fluidez un estilo de liderazgo que más se adecue a cada circunstancia laboral, dejando fuera soluciones ambiguas y de poca profundidad.

1. Flexibilidad

Es el grado de libertad que tienen las personas para innovar y tomar decisiones que tengan injerencia en la forma en que hacen su trabajo sin restricciones innecesarias. La flexibilidad aumenta cuando se determina el fin de una tarea, pero se le da a la gente una gran libertad de acción para que conciban sus propios medios. Para promover la flexibilidad, un líder debe primero valorar las relaciones interpersonales —si un líder aprecia a la gente, irá ajustando las reglas para las personas que están madurando y les brindará un feedback constructivo y rápido que aumente su seguridad para experimentar y tomar riesgos calculados, hasta que finalmente le demuestren su capacidad para hacer el trabajo de la forma que crean más eficaz—. En el otro extremo, un clima flexible es difícil de alcanzar cuando la toma de decisiones es extremadamente lineal de arriba hacia abajo, como lo haría un líder autoritario. En este punto el líder mata el espíritu creativo de la gente hasta el día en que dejan de llevarle ideas y dependan casi en su totalidad de quien tiene la última palabra, y cuando se ausenta, la gente se queda sin dirección.

2. Sentido de responsabilidad

Es la necesidad de proceder siempre en beneficio de la organización y es un factor intrínseco de la motivación. Está estrechamente relacionado con la flexibilidad en el sentido de que se fortalece cuando las personas tienen el derecho de opinar en las decisiones que afectan sus metas y en la forma en como realizan el trabajo. Cuando las personas son incapaces de actuar por iniciativa propia, pierden el sentido de propiedad y de responsabilidad; posteriormente el clima se ve afectado porque dejan de preocuparse por cómo sus acciones afectan a los demás, y la operación se vuelve caótica. Para que la gente alimente su sentido de la responsabilidad, deben proponer iniciativas y ser orientados con un dialogo constante sobre cómo tales iniciativas calzan en la visión y la benefician.

3. Nivel de estándares

Los estándares de desempeño deben ser claros y muy realistas a la hora de definir que se puede y que no se puede lograr. No deberían ser extremadamente altos ni estar motivados por la obsesión de hacer las cosas mucho más rápido y mejor —bajo esa naturaleza tienen el riesgo de paralizar a la gente ejerciendo una presión que no se puede manejar con facilidad—. Antes de elevar el listón sin ningún tipo de argumento ni preparación, valdría la pena comprender los puntos de vista de la gente e interesarse activamente por sus carencias y preocupaciones, otra competencia más del compendio de capacidades de la inteligencia emocional.

4. Reconocimiento y recompensas

Es la sensación de exactitud con respecto al feedback de rendimiento y lo acertado de las recompensas. Cualquier persona pueden estar motivada por algo más que dinero: busca hacer un trabajo bien hecho y que valga la pena, pero tal orgullo se erosiona si no se reconoce con precisión la influencia que tuvo en el éxito del colectivo, de tal manera que perciba una desigualdad de oportunidades para recibir las recompensas justas. Lo ideal es que cada persona esté segura de que su trabajo se reconoce con el mismo ímpetu que el de sus colegas. Finalmente, cuando el trabajador recibe feedback no debería estar enfocado exclusivamente en el elogio, el criterio debería si su trabajo favoreció —o no— a la visión de la organización.

5. Claridad

Es el nivel de comprensión de lo que es la organización, sus valores y cómo el trabajo calza en su visión mayor y compartida. Cuando no hay claridad de lo que se quiere lograr, no solo se frustran los intereses de la organización porque los modos de proceder de la gente van en direcciones diferentes, sino que las personas sufren porque no entienden que lo que hacen es importante y por qué lo hacen. Bajo este escenario comienzan a sentirse vagamente responsables de un sin número de actividades sin sentido que los paraliza, hasta que terminan preguntándose: «¿Qué importancia tiene mi trabajo?». El dialogo transparente en el que se explique la visión, el propósito que tiene cada quien y la importancia de su colaboración para lograr el éxito de la organización, es determinante para elevar el ambiente de trabajo.

6. Compromiso

Parte de la motivación intrínseca, nace del acuerdo consigo mismo de cumplir su propósito dentro de la organización para cumplir un propósito común. A eso se le llama compromiso. El clima laboral decae cuando la gente no experimenta la necesidad de hacer un trabajo de calidad que sirva para un fin mayor porque nadie lo espera —o no demuestran que lo esperan—. En contraste, el compromiso se fortalece cuando el líder se interesa por la gente y les ayuda a identificar las fortalezas y debilidades exclusivas de cada uno y vincularlas con sus aspiraciones; el mensaje implícito es “creo en ti, estoy invirtiendo en ti y espero tu mayor esfuerzo”.

La manera efectiva de mejorar el clima laboral

Los factores que influyen en un clima laboral sano, son todos determinados por el grado de inteligencia emocional del líder. Los líderes más efectivos no solo interpretan en un personaje las competencias de inteligencia emocional según cada situación, sino que son delicadamente sensibles al impacto emocional que tienen sobre los otros porque realmente han desarrollado tales competencias con profundidad y esto los lleva a ajustar con soltura su estilo de liderazgo para obtener mejores resultados en el entorno laboral. Por ejemplo, un líder emocionalmente inteligente puede leer en el primer minuto de una conversación que una persona talentosa, pero de bajo desempeño tiene baja moral y que necesita ser inspirado mediante un recordatorio de porqué su trabajo importa. Lo sofisticado del asunto es revitalizar al empleado, preguntándole sobre sus sueños y aspiraciones y encontrando las formas de hacer más desafiante su trabajo, al mismo tiempo que se le brinda un feedback severo pero asertivo sobre cómo su desempeño impide el progreso de la organización o de la empresa.

Puede que parezca simplista este consejo de añadir competencias, pero mejorar la inteligencia emocional es completamente posible con la práctica. Para dominar una nueva competencia, los centros emocionales requieren repetición y práctica. Entonces, mejorar la inteligencia emocional es semejante a cambiar de hábitos. Los circuitos cerebrales que transportan los hábitos de liderazgo tienen que olvidar los antiguos y reemplazarlos con los nuevos. Mientras más se repita una secuencia conductual, más fuertes se tornan los circuitos cerebrales. En algún momento, los nuevos caminos neuronales se vuelven la opción por defecto del cerebro. (Aquí se puede consultar un artículo sobre cómo mejorar competencias, principalmente de inteligencia emocional que son las relacionadas de manera más inmediata con el liderazgo eficaz: Autodescubrimiento y reinvención.)

Conclusión

¿Cómo crear un clima laboral saludable? Generar un ambiente laboral adecuado nunca será una ciencia exacta, pero tampoco debería ser un misterio completo para un líder. Los líderes si quisieran, pueden obtener una visión más completa de lo que se necesita para liderar eficazmente; y quizás lo más importante, puedan ver cómo hacerlo realidad. Las organizaciones cambian, las exigencias de la gente también, y un líder debe responder de igual forma. Los factores del clima aquí mencionados no son caminos cortos para mejorarlo, más bien son ventanas por las que se filtra el nivel de inteligencia emocional de un líder, y, así como todo lo que vale la pena, las capacidades de la inteligencia emocional se desarrollan con esfuerzo constante en el día a día. Si se logra, la ganancia es ineludible en los resultados.

Descarga la infografía de clima laboral en PDF

También puedes consultar los estilos más efectivos de liderazgo

Introducción a los seis estilos de liderazgo efectivos

Estilo de liderazgo coercitivo

Estilo de liderazgo democrático

Estilo de liderazgo orientativo

Estilo de liderazgo afiliativo

Estilo de liderazgo formativo

Estilo de liderazgo ejemplar

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• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

La adversidad se ha descrito por mucho como aquel terreno infértil en el que, preferentemente, no queremos poner pie. Incluso con mayor frecuencia se describe de forma negativa como el punto álgido antes de un ineludible fracaso. Pero, cuando se hace una comprensión más acertada de la realidad, se puede concluir que la adversidad puede ser muchas cosas (dolorosa, implacable, fortuita), pero lo último es que es negativa, y mucho menos infértil. Por el contrario, es un punto de inflexión, un gran agente de cambio que, si bien puede deshabilitarnos hasta hacernos fallar, también es una gran oportunidad para esclarecer y comprender el funcionamiento de las cosas. El problema que tiene la gente —muchos líderes incluidos— con respecto a la adversidad es que juzgan demasiado pronto la situación y en lugar de entenderla como un ciclo de adaptación de valor incalculable, la clasifican como un fracaso irremediable que interrumpe el crecimiento, cuando en realidad es el catalizador del progreso.

No puedes evitar la adversidad, sobre todo cuando persigues objetivos ambiciosos. Lo creas o no, sentir el peso de la adversidad es una suerte si lo consideras correctamente. Cuando aceptas un desafío —idealmente hablamos de un desafío en el liderazgo, pero puede ser en la vida misma— al principio las cosas marchan bien y todo parece fácil, es lo que Seth Godin llama: la suerte del principiante, pero con el tiempo la adversidad aparece y es la señal irrefutable de que precisas cambios para seguir progresando. Si puedes desarrollar una reacción a la adversidad y reflexionar sobre esta —sin rehuir—, progresarás rápido y aprenderás más. La diferencia entre un gran líder y líderes mediocres es la habilidad para aprovechar la adversidad: si se enfrenta bien, justo en el momento en el que es más fácil renunciar, se acelerar el proceso que convierte a un principiante en alguien con maestría en la disciplina que se trate.

¿Cómo aprovechar la adversidad?

Una vez que te das cuenta de la eficacia superior que resulta de afrontar las realidades dolorosas causadas por tus problemas, errores y debilidades, ten por seguro que no querrás actuar de ninguna otra manera. Basta solo con acostumbrarse a lidiar con la adversidad. La mayoría de personas no reflexionan cuando experimentan dolor y, una vez pasado este sufrimiento, sortean la situación y se centran en otras cosas, de modo que no aprovechan para reflexionar y obtener alguna lección. Idealmente debes desarrollar la capacidad de pensar con claridad mientras atraviesas una adversidad. Pero si lo haces una vez hayas atravesado el problema con o sin éxito, también es un crecimiento.

Tus desafíos particulares te ponen a prueba y te fortalecen. Si no fallas es que no estás forzando tus límites, y si no lo haces no progresas ni desarrollas habilidades que usualmente estarían ocultas. Aunque este proceso de superar los límites, fallar a veces y triunfar otras, no está hecho para todo el mundo; si te sumerges en él puede que lo encuentres tan emocionante que al final resulta adictivo. El liderazgo y la vida te enfrentará, inevitablemente, a esta clase de momentos, y debes decidir si quieres volver por más. Cuando una persona escoge la vía de evolución personal, a menudo dolorosa, «asciende» de forma natural a niveles cada vez más altos. Una vez que hayas dejado atrás la adversidad, te darás cuenta de que parece más grande de lo que en realidad es cuando la experimentas. Cuanto más crezcas, con más eficacia obtendrás resultados que te acercarán a tus objetivos. Lo que en un principio te pareció inmensamente complicado se vuelve sencillo.

Ve a donde puedas encontrar adversidad —situaciones que demanden competencias de tu liderazgo con las que no estés familiarizado, no problemas—. Si no te rindes y en cambio te sientes cómodo operando con un cierto nivel de dolor, progresarás más rápido. Cada vez que afrontas una situación de adversidad te encuentras ante una disyuntiva importante: tienes la oportunidad de comprender el funcionamiento de la realidad, o de engañarte y perjudicar tu crecimiento, pero seguir cómodo. Irónicamente, si escoges la opción que en apariencia es más dolorosa, la adversidad pronto se volverá placentera. Desarrollar el hábito de abrazar la adversidad y aprender de ella te llevará a un nivel mucho más alto. Podrás:

• Identificar, aceptar y aprender a lidiar con tus debilidades.
• Aceptar la sinceridad de quienes te rodean para que no te oculten sus ideas negativas sobre ti.
• Ser tú mismo; no fingir que eres fuerte cuando en realidad eres débil.

¿Te imaginas la clase de líder y persona que podrías llegar a ser?

Conclusión

Casi todo el mundo preferiría no tener flaquezas ni sufrir adversidades. Nuestro entorno y nuestras experiencias en el mundo nos han condicionado para que nos avergoncemos cada que sufrimos un traspié y por consiguiente lo ocultemos. Pero la gente, si se le preguntará, diría que es más feliz cuando pueden ser ella misma. Si puedes ser honesto con tus flaquezas, no solo serás más libre sino que irás evolucionando para que cada vez enfrentes adversidades de más complejidad, y no hace falta explicar que nuestras adversidades están a la altura de nuestros propósitos. No sufras por tus debilidades ni te azores por la adversidad, pues todos la vivimos. Ponerla sobre la mesa y reflexionar sobre ella te ayuda a dejar malos hábitos y a adquirir otros buenos, así como fortalezas reales y un justificado optimismo.

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Nuestra naturaleza humana y nuestro carácter de individuos parecen dotarnos con la capacidad de evaluar a todas las personas excepto a nosotros mismos. Claro que resaltar las áreas donde la gente necesita mejorar es una anomalía perfectamente justificable en el liderazgo, sobre todo si el éxito colectivo depende del crecimiento de cada persona. Sin embargo, la mayoría de veces hacemos este juicio sin tener antes una imagen clara de nosotros mismos y tendemos a considerarnos como víctimas de las circunstancias cuando las cosas no suceden como esperábamos —culpamos a otros—. Ahí recae la importancia de someterse a un proceso de autodescubrimiento y reinvención personal para mejorar nuestras competencias, principalmente de inteligencia emocional que son las relacionadas de manera más inmediata con el liderazgo eficaz.

A pesar de que las destrezas emocionales son en parte innatas, —como el gen de la timidez, por ejemplo, o las personas que son naturalmente alegres— la experiencia también determina el modo en que nos expresamos. Como el empleado malhumorado que se convierte en un adulto alegre después de descubrir una vocación que lo llena de satisfacción, o la persona que realiza el trabajo de sus sueños y se convierte en un adulto melancólico cuando lo despiden. Aun así, la psicología sugiere, según Daniel Goleman en «Cómo ser un líder», que nuestro abanico de destrezas emocionales está relativamente completo alrededor de los veinticinco años y que nuestros consecuentes comportamientos son, a esa edad, hábitos profundamente instalados. Y ahí se encuentra el problema: cuanto más actuamos de cierta manera (sea feliz, deprimida o malhumorada) más se fija ese comportamiento en nosotros, y más continuaremos sintiéndonos y comportándonos de ese modo. Por eso es por lo que la inteligencia emocional importa tanto para un líder, y para las personas en general. Un líder emocionalmente inteligente puede monitorear sus estados de ánimo por medio del autoconocimiento, cambiarlos a mejor a través del autocontrol, comprender su impacto gracias a la conciencia social, y actuar de manera que estimule los estados de ánimo de los demás por medio de su habilidad social.

Proceso para el autodescubrimiento y la reinvención

El proceso comienza imaginando nuestra personalidad ideal y a continuación aceptando nuestra personalidad real, es decir, cómo nos ven los demás. El siguiente paso consiste en crear un plan para superar la distancia entre lo ideal y lo real, y una vez hecho eso, practicar hasta generar hábitos. El concepto concluye con la creación de una comunidad de colegas y familiares que lo mantenga vivo.

Veamos estas actividades con más detalle.

«¿Quién quiero ser?»

Comienza imaginándote a ti mismo en un plazo de cinco años como una persona productiva y un líder efectivo. «¿Qué estarías haciendo? ¿Dónde vivirías? ¿Quién estaría acompañándote en tus proyectos? ¿Cómo sería estar allí?» Considera tus valores más importantes y tus sueños más grandes y explica cómo esos ideales se convertirían en parte de tu vida diaria. Hacer un mapa del futuro es un proceso que se le da bien a todo el mundo y es fácil —en apariencia—. Pero, pocas veces somos capaces de diferenciar a la persona que hoy somos, por ejemplo alguien que carece de resiliencia, de la persona que queremos ser. Visualizamos cómo sería la vida y el trabajo si todo saliera bien, pero no alcanzamos a ver los elementos que faltan en nuestra persona ni las destrezas emocionales que debemos desarrollar. Sin embargo, si nada cambiamos en nosotros mismos, es un hecho que nuestro futuro será más o menos similar.

«¿Quién soy ahora?»

En la siguiente etapa del proceso hay que mirarnos de forma objetiva, justo como nos ven los demás. Esto es difícil y peligroso a la vez. Difícil, porque usualmente no recibimos una dosis de realidad: una opinión objetiva sobre nuestros rasgo y características por parte de nuestros colegas o familiares. Y peligroso, porque tal información puede paralizarnos ya que la mayoría del tiempo ensalzamos nuestras competencias con una pequeña ración de ignorancia sobre nosotros mismos, y aunque no siempre es algo negativo —las personas de alto rendimiento generalmente se sienten más optimistas acerca de sus perspectivas y sus posibilidades para alcanzar objetivos extraordinarios que aquellas de bajo rendimiento—, esto debería producirse en dosis muy pequeñas. En general, para un proceso de mejora deberíamos buscar sin descanso la verdad sobre sí mismos. Una forma de obtener la verdad es mantener una actitud extremadamente abierta hacia las críticas, idealmente constructivas. Pero, sean constructivas o no, objetivas o no, si alguien nos crítica, no estamos más que recibiendo información valiosa que nos ayuda a mejorar y seguir perfeccionándonos, y lo mejor es que casi siempre viene de forma gratuita. Otra es buscar un feedback negativo, incluso haciendo que uno o dos colegas ensayen posturas contrarias a las tuyas. En resumen, necesitamos saber sobre nuestro impacto emocional en los demás —cómo se sienten respecto a nuestra persona— y eso se puede descubrir si se busca.

Una nota importante en este segundo paso del proceso: es crucial identificar nuestras áreas de debilidad; pero concentrarse solo en nuestras debilidades puede ser desalentador. Por eso también hay que comprender nuestros puntos fuertes que nos acercan a nuestro yo ideal (la persona que queremos ser en el futuro) para avanzar con motivación hasta el siguiente paso del proceso: la creación de puentes.

«¿Cómo llego de aquí hasta allí?»

Una vez que sabes quién quieres ser y lo has comparado con la persona que eres según la dura opinión de los demás, necesitas trazar un plan de acción. En primer lugar, darse cuenta de esos comportamientos supone el hito para poder reinventarse. A medida que prestamos más atención, las situaciones que surgen se irán convirtiendo en oportunidades para romper con viejos hábitos. Esperar esas oportunidades para poner en práctica nuevos comportamientos se convierte en un estímulo que hace que nos preparemos mentalmente y ensayemos nuestros futuros cambios. Semejante preparación mental es importante cuando estamos intentando reemplazar un viejo hábito por otro mejor. El córtex prefrontal se vuelve especialmente activo cuando una persona se prepara para mejorar su comportamiento habitual. El córtex prefrontal excitado hace que el cerebro se concentre en lo que está a punto de ocurrir. Sin esa excitación, la persona realizará de nuevo la indeseada rutina ya conocida. El jefe que no escucha a su personal los interrumpirá otra vez, o el líder brusco lanzará otro ataque ofensivo. Por eso resulta tan importante estar predispuesto para el aprendizaje. Sin tal ejercicio carecemos literalmente del poder cerebral para realizar el cambio.

«¿Cómo consigo que el cambio perdure?»

Hacer que el cambio se convierta en hábito requiere práctica. Para romper con viejos hábitos debemos hacerlo una y otra vez. Un líder debe repetir el nuevo comportamiento hasta que sea algo automático. Solo hasta entonces el nuevo hábito sustituirá al viejo. Experimentar con nuevos comportamientos y aprovechar las oportunidades de ponerlos en práctica tanto dentro como fuera del trabajo (así como hacer ensayos mentales de lo que es un gran comportamiento) activan con el tiempo las conexiones neuronales necesarias para que se produzca el cambio genuino. Sin embargo, el cambio duradero no sucede únicamente a través de la experimentación y la voluntad. Necesitamos, por nuestra naturaleza humana, ayuda de nuestros amigos.

«¿Quién puede ayudarme?»

El quinto paso del proceso de autodescubrimiento y reinvención consiste en crear una comunidad de ayudantes. Hay que reunirse con colegas para hablar sobre el mejoramiento personal y profesional. Debemos desarrollar una fuerte confianza mutua y empezar a depender los unos de los otros para obtener un feedback sincero y una dura crítica mientras trabajamos en el fortalecimiento de nuestras capacidades de liderazgo. Hay una buena razón para crear esta clase de grupos: personas en las que confiamos nos ayudan a ensayar sin riesgo competencias de nuestro liderazgo con las que no nos sentimos familiarizados.

Conclusión

El autodescubrimiento y la reinvención no deberían ser eventos esporádicos, sino más bien procesos continuos de mejora personal en los que recibamos ayuda de personas, cómo diría Ray Dalio, «personas con mayor credibilidad que nosotros». No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional o cambiar nuestro estilo de liderazgo sin ayuda de los demás. No solo ensayamos con otras personas, también dependemos de ellas para obtener feedback sobre cómo nuestras acciones afectan a otros y para evaluar los progresos de nuestro aprendizaje. Paradójicamente, un proceso que es individual y autodirigido depende de otros en cada etapa del camino: desde la definición de nuestro yo ideal y su comparación con la realidad hasta la evaluación de progreso, con lo que se demuestra que el liderazgo es una disciplina de interrelaciones que requiere mejoramiento en nuestras competencias, principalmente de inteligencia emocional.

Referencias

Daniel Goleman (2014). Como ser un líder. Consell de Cent, Barcelona, España. More than sounds.

Ray Dalio (2017). Principles. New York. Deusto.

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• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

¿Qué valor tienen las habilidades de un líder para tratar a la gente? Esa es una pregunta que se puede responder con facilidad cada que vemos a líderes con excepcionales capacidades administrativas y empresariales aprovechando una mera fracción de su potencial de éxito o que fracasan por completo por la única razón de haber descuidado el elemento humano. Y es que son las personas y sus respuestas las que determinan el nivel de éxito o de fracaso de un equipo, dependiendo de cuantos son los elementos afectivos que alimentan su satisfacción personal. Por ejemplo, llevarse bien con la gente es suficiente para cumplir con el trabajo y mantener un clima laboral saludable, pero hay una diferencia -no tan sutil- entre llevarse bien con la gente y construir un vínculo con ella que altera todo el resultado. Por eso el liderazgo debe ser dinámico. En un principio la gente sigue las instrucciones de un líder casi únicamente por la posición que ejerce, pero con una moral baja y dentro de los límites de su trabajo. Luego comienzan a seguirlo por algo más que su autoridad, más bien porque ha ganado su confianza y transmite seguridad por las decisiones que toma; se puede decir que se ha ganado a la gente. Pero un nivel más alto, es cuando las personas siguen a su líder y además han generado un lazo de amistad con él. En este punto, la gente no solo confía, sino que aprecia al líder como persona y se vuelven leales a él. Cuando un líder lograr construir un vínculo con la gente, logra trascender y su efecto en las personas es perdurable, incluso mucho después de abandonar al propio equipo.

Elementos que construyen un vínculo con la gente

La gente quiere estar cerca de un líder con la capacidad de resaltar su carácter humano, que se interese y que establezca un vínculo afectivo. Pero, para ser esta clase de líder hay algunas características que se deben cultivar:

1. Respeto

Cuando se trata de construir un vínculo con la gente, todo comienza con el respeto, con la disposición de reconocer el valor de las personas. No puedes hacer que una persona se sienta importante y quiera estar cerca de ti si secretamente restas su valor. Tienes que ensalzar su dignidad. Lo interesante sobre el respeto es que debes mostrarlo a otros aún antes de que hayan hecho algo para garantizarlo, simplemente porque son seres humanos.

2. Experiencias compartidas

El respeto puede ser el inicio para una buena relación, pero la gente no valora a un líder que no conoce. Hay que crear experiencias compartidas a través del tiempo. Nada acerca tanto a la gente con el líder como experimentar una misma dificultad o compartir una misma anécdota. Tu trabajo es lograr que la gente se sienta parte de las situaciones adversas, pero sobre todo conseguir que se sientan parte de las situaciones de éxito, y celebrarlas dentro e incluso fuera del trabajo.

3. Confianza

Si respetamos a la gente y pasamos el tiempo suficiente para desarrollar experiencias compartidas, habremos ganado parte de la confianza del equipo. Pero recordemos que la confianza se gana lento y se pierde muy rápido. Es un valor que debe alimentarse a diario y se gana cuando demuestras un genuino interés para cumplir tus promesas. La gente jamás estimará a un líder en el que no confíen por su falta de carácter para respetar compromisos.

4. Reciprocidad

Las relaciones de una sola vía nunca perduran. Si las personas siempre son las que dan y el líder es siempre quien recibe, ningún vínculo podrá construirse. Para que el líder establezca y mejore las relaciones con el equipo, tiene que haber un intercambio permanente de favores, de modo que todos puedan beneficiarse.

5. Disfrute mutuo

Cuando las relaciones con la gente crecen y empiezan a solidificarse, las personas involucradas comienzan a disfrutar de la compañía de su líder. El mero hecho de estar juntos puede convertir a una tarea desagradable en una experiencia positiva. Comenzar una conversación genuina desde las palabras, familia, adversidad, propósitos o sueños, hace cálida y placentera la compañía de cualquier líder y es el hito para establecer vínculos afectivos.

Acciones para construir un vínculo con la gente

Convertirse en una persona que valora mucho las relaciones trae éxito individual y al equipo. Tan importante es cultivar las características anteriores como tomar acción para demostrarlas siempre que sea posible, por tanto, toma en cuenta los siguientes consejos:

Enfócate primero en los demás. Un paso importante para llegar a ser un buen constructor de relaciones es enfocarse primero en la satisfacción de las necesidades humanas de la gente y específicamente las que se ubican en el dominio de afiliación y autorrealización, antes de satisfacer tus propias necesidades. Piensa en la gente: ¿En qué forma reconoces sus méritos? ¿Qué puedes compartir con ellos? ¿Qué acción puedes tomar que los favorezca y en la que estés seguro de que no obtienes ninguna ventaja ni beneficio? Irónicamente, cuando satisfaces la necesidades del colectivo, algunos espacios de tus necesidades comienzan a llenarse por sí solos.

Haz las preguntas correctas. Si no estás seguro sobre los deseos, expectativas y metas de tu gente, entonces necesitas preguntarles. Comienza: ¿Qué los hace sentir bien? ¿Qué los hace lamentarse? ¿Cuáles son sus sueños? ¿Cuál es el propósito que tienen con el trabajo que realizan?

Haz que los demás se sientan personas especiales. Entrega tu total atención cuando estés frente a a una persona. Elogia sus triunfos frente a los demás y reconoce con total sinceridad lo que para ti son sus fortalezas cada que tengas una oportunidad. Entonces estarás tratando a las personas como lo que son: especiales y con carácter de individuo.

Conclusión

Puedes llevarte bien con el equipo o puedes construir un vínculo con él. No es una regla obligatoria para el líder hacer amigos en el trabajo, sin embargo, recordemos que el liderazgo es, en esencia, influencia. Si bien es cierto que la influencia en la gente se ejerce a través de cualidades como el carácter y la credibilidad, una conexión con la gente puede hacer más que fortalecer esa influencia, puede llenar espacios en la vida que hagan disfrutar al líder junto con el equipo el trabajo que realizan. Al final si no te puedes permitir desarrollar vínculos con la gente de tu equipo de trabajo, difícilmente lo harás en algún otro lado y la vida puede volverse un poco vacía.

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Para seguir aprendiendo sobre liderazgo

El éxito y el liderazgo te pertenecen por derecho. No importa el lugar que ocupes en el organigrama o cuáles sean tus circunstancias personales, estos libros te enseñan a apoderarte de tu fuerza extraordinaria. Be‧Líder recomienda los 10 mejores libros sobre liderazgo:

• Como ser un líder – Daniel Goleman
• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
• Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
• Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
• Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

Las personas en general tienen ideas equivocadas acerca del liderazgo. Cuando miran a otros siendo protagonistas en escenarios que aparentemente son importantes, suponen que se han convertido en líderes por defecto. Les gusta pensar que es así sobre todo cuando se trata de ellos mismos y de la idea romántica que asegura que un líder es la persona que subió en la escala jerárquica. A veces es cierto. Pero el nivel jerárquico no tiene mucho valor cuando se trata del liderazgo. Incluso el propio hecho de tener un equipo a tu cargo o hacerte llamar gerente, jefe o supervisor, no te otorga el carácter de un auténtico líder. El verdadero liderazgo no puede ser conferido, nombrado, ni asignado, sólo procede de la capacidad que tiene una persona para influir en la gente, y la influencia no puede imponerse, sino que debe ganarse. Lo único que un título puede ofrecerte es la oportunidad para demostrar que puedes -o no- influir verdaderamente en las personas para que sigan tu ideología por convicción y no por decreto.

Tener influencia en la gente significa que las personas persiguen la visión que has establecido porque les parece adecuada para sus intereses. Solo hasta entonces alguien puede describirse como un exitoso líder, no antes. Sin embargo, aún existen algunos mitos sobre el liderazgo, imágenes en la mente que distorsionan el concepto de lo que es un verdadero líder. A continuación se muestran los seis mitos más populares.

Mitos del liderazgo

1. El mito de la administración

Una idea muy difundida, pero equivocada, es que liderazgo y la administración son lo mismo. Eso no es verdad. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo se enfoca en persuadir a la gente para que persiga una visión. La administración, en contraste, se ocupa de enfrentar la complejidad de la operación, le da orden al hacer cumplir los procedimientos establecidos. La mejor forma de probar si eres un líder es hacer algunos cambios positivos. Los administradores pueden mantener el rumbo, pero no saben cambiarlo ni generar movimiento porque se necesita influencia en la gente. El hecho de evitar que la operación no se vuelva caótica, no te convierte en un líder.

2. El mito de la posición

Como anteriormente se dijo, el más perjudicial de todos los conceptos acerca del liderazgo, es que se basa en la posición. La gente cree que cuando gana un lugar en el que tenga que dirigir a un grupo de personas, adquiere rasgos de personalidad propios de un líder. ¡Nada más lejos de la realidad! No es la posición lo que hace al líder, es el líder quien hace distinguible a la posición que ocupa.

3. El mito del carisma

Con gran frecuencia la gente supone que todas las personas con la capacidad de atraer a otros y encantarles con su calidez y su conversación son grandes líderes o tienen potencial de líder. Pero eso no los hace grandes líderes. La gente puede reunirse alrededor suyo y escuchar lo que tienen que decir, pero no lo siguen. En el mejor de los casos, una persona así puede persuadir a la gente por un momento con su carisma, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.

4. El mito de la victoria

Otro concepto equivocado sobre el liderazgo es que todo aquel que se gana el respeto y la ovación de la multitud por haber concluido una meta o un objetivo que no se había logrado anteriormente, es un líder. Ser el primero en llegar no siempre es lo mismo que ser el líder. Para ser líder, una persona no sólo debe ir al frente, sino que también debe tener gente que intencionadamente viene detrás de ella, que sigue su dirección y actúa sobre la base de su visión.

5. El mito del conocimiento

Mucha gente cree que el conocimiento es poder y que el poder es la esencia del liderazgo. Casi siempre suponen que los que poseen vastos conocimientos y una inteligencia distinguida, son líderes. Pero eso no sucede de manera automática. Las personas más intelectuales y con un gran poder de raciocinio, usualmente tienen una baja capacidad para dirigir. Se necesitan habilidades interpersonales que no se cultivan mientras se crece en conocimientos técnicos. El conocimiento no necesariamente equivale al liderazgo. Sin embargo, hay que aclarar una cosa, un líder sí requiere formación y preparación y también debe de estar informado. La clave está en decidir cuanto dedicarle a fortalecer las habilidades duras y cuanto a las denominadas habilidades blandas que después de todo, si lo piensas bien, en el tema de liderazgo no parecen tan blandas.

6. El mito del trabajo

Finalmente nos hemos creído la mentira de que un líder debe trabajar de manera exhaustiva todo el tiempo, justo con el mismo ímpetu que lo hizo para ganar su posición de líder. Si bien es cierto que un líder debe tener una gran ética de trabajo, no significa que siempre este trabajando. El liderazgo es más bien un trabajo de influencia con la gente y perspicacia para decidir qué hacer y qué delegar. Una persona puede estar trabajando muy duro en una tarea que no tiene un gran impacto ni dirección. Puede obtener una gran expertise en dicha actividad, pero está lejos de ser un líder.

Conclusión

El que se cree líder y no tiene seguidores, sólo está dando un paseo.

John C. Maxwell

Si no puedes influir en otros, no te seguirán. Y si las personas no te siguen, en realidad no eres un líder. Tal vez solo estés ocupando un lugar en la administración, tal vez solo tienes grandes habilidades técnicas o sencillamente tu personalidad es cálida y extrovertida, pero mientras no demuestres una capacidad para dirigir la atención colectiva hacia las metas que solo tú puedes ver, sencillamente estas trabajando bajo uno de los mitos del liderazgo.

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• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
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