A causa de la vasta competencia empresarial que existe hoy en día, cada vez es más común ver en las organizaciones a líderes que anteponen la generación de utilidades de corto plazo por encima del cuidado del colectivo que trabaja para tales organizaciones y la satisfacción de sus necesidades humanas. Cada vez se crean culturas de trabajo de identidades separadas entre líderes y seguidores; hay ausencia de comunicación, pocos espacios en los que se reúnen jefes y empleados, una gestión jerárquica estricta y diferencias de status remarcadas, generado un clima de ruptura, hostilidad, contradicción y resentimiento —sea, por ejemplo, el supervisor de producción que se preocupa más por el número de piezas y no tanto por las condiciones físicas laborales de los empleados, o el jefe de ventas que exprime a sus equipos, pero no comparte utilidades—. Esta ola de inmediatez y eficacia hizo evidente la falta de ética en los líderes y la necesidad de incorporar este elemento en su formación y en su estilo para liderar. Por tanto, han surgido corrientes de liderazgo centradas en los aspectos morales, entre las más relevantes se encuentran el liderazgo de servicio.

¿Qué es el liderazgo de servicio?

Robert K. Greenleaf acuñó, en 1970, el concepto de “liderazgo de servicio” en su trabajo “The Servant as Leader”, en el que describió al líder como aquél que sirve primero y antepone las necesidades de los demás a las propias, y se enfoca en el crecimiento de aquellos que lidera y sirve al mismo tiempo. El liderazgo de servicio comienza con el deseo de servir y desarrollar a los demás, y continúa con el deseo de liderar para alcanzar fines más elevados en beneficio de individuos, organizaciones y sociedades. Toma en cuenta la integridad moral y el bienestar y desarrollo humano de los seguidores, en lugar del interés propio del líder. Este corriente a favor de las causas y necesidades de los demás se opone a los principios de las teorías clásicas del liderazgo organizacional porque la motivación para liderar procede de una causa que el líder quiere adoptar y no precisamente de la obtención de un resultado utilitario.

El liderazgo de servicio aplicado en el campo empresarial

Para aplicar el liderazgo de servicio en empresas y organizaciones, entendamos primero como se aplica en el campo de la inclusión social, contexto en el que tiene su más legitima utilidad y se distingue con claridad su componente ético; que toma en cuenta la integridad moral y el bienestar y desarrollo humano colectivo. Como ejemplos más famosos de líderes de servicio, se encuentra Martin Luther King Jr., quien luchó por los derechos civiles básicos para la población afroamericana de EE. UU; también figura Mahatma Gandhi, líder del movimiento de independencia de la India; la Madre Teresa de Calcuta, quien fundó un movimiento de caridad para ayudar a pobres, enfermos, huérfanos y moribundos por todo el mundo; y Nelson Mandela, quien promovió la reconciliación social en África.

El líder de servicio convierte la compasión por las personas cuya dignidad fue herida, en una llamada ética que convoca a la responsabilidad, a la misión de ayudarlos, poniéndose a su servicio, reconociendo su humanidad herida, inspirándolos a convertirse en agentes en la restauración de su propia dignidad.

Por tanto, podemos decir que en las organizaciones los líderes de servicio deber emerger en contextos donde la vulnerabilidad de la gente y la falta de vínculos con la organización se sienten de manera aguda. La deshumanización de los empleados conduce a la indignación ética y provoca en el líder de servicio una llamada para defender una causa a la que busca servir. En este acto el líder de servicio experimenta propósito y significado. Por lo tanto, la misión principal del líder de servicio es la restauración de la dignidad humana de los empleados en varios dominios: confianza en sí mismos, sentido de pertenencia, derechos a la satisfacción de las necesidades humanas, aprecio social, solidaridad en la esfera laboral y desarrollo personal.

Repasemos el caso de un supervisor de producción que ejerció el liderazgo de servicio, no como un estilo de liderazgo, sino como un propósito de autorrealización. Es un claro ejemplo de cómo debe emerger en la organización.

Caso de un liderazgo de servicio

Sergio era uno de los tres supervisores de turno de una planta de ensamble de piezas automotrices que incluía unas líneas de inyección de resina epóxica. El área de inyección atravesaba un periodo de dificultades. No hace falta decir que el débil desempeño del área preocupaba a los jefes y gerentes de producción, pero estos no sabían qué hacer. De por sí el área se podía describir como un área promedio que apenas alcanzaba el récord de producción mes a mes, pero desde la liberación de un nuevo horno de endurecimiento de resina, la productividad había caído considerablemente, tanto como para considerar a Sergio como el supervisor exclusivo del área de inyección de resina epóxica. Anteriormente se reunían los jefes y supervisores para revisar los indicadores de producción, luchando por encontrar soluciones. Fue hasta que Sergio se hizo responsable que todo cobró sentido: —“Siempre estábamos tratando de comprender dentro de una oficina por qué nuestros números no mejoraban, sin poner un pie en la operación de inyección”—. Como en el pasado la responsabilidad se dividía entre los tres supervisores, ninguno se hacía cargo de mejorar las condiciones físicas, que entonces ya eran malas y empeoraron con el nuevo horno, puesto que incrementó la temperatura del área y obligaba a trabajar a los operadores en condiciones estresantes sin ventilación. Cuando Sergio se acercó a los trabajadores a escuchar sus argumentos, notó también un desgaste en su uniforme que los hacía ver sucios y desalineados. —”¿En el pasado quién escucharía a la gente sin nadie ponía un pie en el área?”— Fue entonces que Sergio encontró un propósito que daría significado a su trabajo; a partir de ese momento su función sería mejorar las condiciones laborales y a regresar la dignidad que los trabajadores habían perdido hace tiempo. Se reunió con los gerentes de producción, mantenimiento y recursos humanos para exponer el problema. A pesar de que fue un proceso tedioso, en un lapso de seis meses se había autorizado el cambió del sistema de ventilación y se mejoró la iluminación del área; también se redujo el periodo en el que las personas tenían derecho a un nuevo uniforme —de 6 a 3 meses—. Su última acción de servicio importante tardó casi un año e incluía la aceptación de diferentes directivos, pero en un acto de reconocimiento por su competencia técnica, la empresa autorizó modificar el perfil de los trabajadores, haciéndolos acreedores a un ajuste salarial por el nivel de habilidades que exigía el perfil. ¿Cuál fue el resultado? Los números mejoraron por primera vez en 4 años.

Características de un líder de servicio

Fieles a la descripción adoptada anteriormente y para enfrentar los desafíos del liderazgo de servicio, un líder servicial debe tener ciertas cualidades:

1. Madurez

La madurez de un líder se manifiesta a través de la integración de atributos como la vocación altruista, el compromiso y el apoyo social, la conducta ética, la responsabilidad, el esfuerzo personal y la voluntad de resolver las tensiones que lo desafían. Si bien, no hay criterios en cuanto a lo que significa ser maduro, es importante que los líderes se encuentren en un proceso permanente de madurez. Esto se logra cuando se encarga de los demás, pero no confunde ni proyecta sus necesidades con las necesidades de aquellos a quienes decidió servir. En este proceso de madurez, el líder de servicio debe cultivar y promover en los demás el autoconocimiento (conocer sus atributos personales), la construcción de un perfil (dar forma a un proyecto profesional impulsados por una meta) y un sentido de pertenencia a algo más grande que él mismo.

2. Hospitalidad incondicional

La hospitalidad está relacionada con el acto de ayudar a los demás incondicionalmente. El líder de servicio es el anfitrión en una organización. Fomenta una ética del cuidado de la gente a través de actos de empatía y donación de oportunidades, lo que requiere habilidades de escucha y diálogo para conocer sus necesidades. La hospitalidad como servicio, ofrecida como gratitud, es capaz de inspirar y atraer a las personas a construir y perseguir un bien común.

3. Trascendencia

El líder encuentra un significado en el servicio a los demás, porque centrar su propósito en el Yo conduce al vacío existencial y a la soledad. El enfoque debe estar en un Porqué mayor que trascienda a las personas y de sentido a la misma relación. Significa ir más allá de sí mismo; encontrar un significado en causas mayores. Esto está estrechamente relacionado con la madurez, porque la búsqueda de la auto-trascendencia viene solo hasta que están integrados los niveles biológico, psíquico, social, existencial y espíritual de una persona.

Conclusión

En la práctica, se han encontrado resultados favorables a nivel individual, de equipo y organizacionales que se relacionan con este liderazgo, por ejemplo, la asociación positiva entre organización con el comportamiento de los subordinados y con el compromiso laboral de los mismos. No obstante, todavía hacen falta investigaciones sobre las claves para implementar el liderazgo de servicio en las organizaciones. No considerar el desempeño de los colaboradores, ni el contexto organizacional, y ser un liderazgo orientado a las personas más que a los resultados, son algunas de sus debilidades en las organizaciones. A pesar de estas desventajas, un líder inteligente escogería las características del liderazgo de servicio, en lugar de no hacerlo. Tal vez esto no garantice acertar con un solo golpe, pero ciertamente trae ventajas y beneficios que agregan valor en el largo plazo.

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• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

Inteligencia emocional y liderazgo

Resonancia dinámica es un término utilizado por Daniel Goleman para llamar así a la capacidad de una persona de ajustar sus estados de ánimo de acuerdo a la situación que le rodea. Generalmente los buenos estados de ánimo preceden a un buen rendimiento en el ámbito de trabajo, pero no tiene mucho sentido cuando un líder rebosa de felicidad mientras que la organización va en picada. Los líderes más efectivos realizan un despliegue de estados de ánimo y comportamientos que encajan con la situación del momento, pero con una buena dosis de optimismo añadida. Este tipo de actuación, viene a ser la puesta en acción de los componentes de la inteligencia emocional —cinco según la definición de Peter Salovery y John Mayer, quienes acuñaron el término inteligencia emocional; luego Daniel Goleman definió que el componente de la automotivación recae en el dominio de la autogestión, concluyendo en solo cuatro de estos—. Tales componentes son los que logran que un líder respete los sentimientos de otros, incluso si son de melancolía o derrota, pero también lo motivan para ir hacia delante con esperanza y buen humor al mismo tiempo. Son los siguientes:

1. El autoconocimiento es la capacidad de leer tus propias emociones. Permite a una persona conocer sus fortalezas y sus limitaciones —de todo tipo, pero principalmente emocionales— y sentirse segura de sí misma sobre su propio valor. Los líderes resonantes primero reconocen las emociones que sienten antes de calibrar con exactitud sus propios estados de ánimo, y saben por intuición cómo están afectando a los demás.

2. La autogestión es la capacidad de controlar tus propias emociones y actuar con honestidad e integridad de manera fiable y adaptable. Un líder resonante no permite que sus ocasionales estados de ánimo negativos dominen el día; emplea el autocontrol para dejar ese estado de ánimo fuera del trabajo o para retener impulsos y lograr objetivos; así como para mantenerse confiado y optimista aun frente a situaciones adversas.

3. La conciencia social incluye las capacidades clave de la empatía y la intuición organizativa. Los líderes socialmente conscientes hacen más que sentir las emociones de los demás: demuestran interés por esas emociones. Más aún, son expertos en leer las corrientes emocionales en un clima laboral. De ahí que los líderes resonantes sean con frecuencia capaces de comprender en profundidad cómo hacen sentir sus palabras y sus acciones a los demás, y poseen la sensibilidad suficiente para cambiar esas palabras y esas acciones cuando su impacto es negativo.

4. El control de relaciones, la última de las capacidades de la inteligencia emocional, incluye las competencias de comunicarse de forma clara y convincente, detener conflictos y crear fuertes lazos personales. Los líderes resonantes emplean estas destrezas para extender su entusiasmo y solucionar desacuerdos, a menudo con humor y amabilidad.

Cada componente, a su vez, está compuesto por conjuntos específicos de competencias. Cuando una persona logra entender cada conjunto, puede diluir su proceso de mejoramiento y crecer rasgo por rasgo.

Pese a que la inteligencia emocional es un tema más que sobreexplotado, pocas son las personas que saben ya no cómo desarrollar esta cualidad, sino como detectar sus características y componentes, es por eso que el liderazgo resonante es escaso. Esto genera climas de trabajo insufribles para la gente por sus líderes cuyos comportamientos causan severas secuelas en salud mental, antes de que otro líder más resonante arregle la situación. Veámoslo en el siguiente ejemplo:

Caso

Repasemos la experiencia que vivió recientemente una planta de producción de piezas automotrices japonesa. Incluso a pesar de sus casi 7 años de ser un cliente importante, una ensambladora de autos decidió terminar su acuerdo comercial y asignó su proyecto a otra empresa de capital americano, lo cual significó el cierre de algunas líneas y la reducción de producción en otras. Los despidos y la restructuración eran inminentes. Tal cambio significaba la cancelación de los empleos del 30% de las casi 50 personas que trabajan en ese producto y una restructuración completa de horarios laborales, e incluso depreciación de salarios, temporalmente. La cancelación del proyecto ya fue una noticia mala de por sí, pero las formas insensibles y autoritarias del jefe de producción para trasmitir la decisión al personal dieron lugar a algo más allá de la esperada sensación de frustración. El comportamiento y la actitud exasperantes del jefe de producción crearon una atmósfera tan tensa que en un solo día se redujo la eficiencia en las máquinas en más de 30% por ciento por averías y produjo más de 5% de material defectuoso, en contraste con el 1% estipulado.

Al día siguiente, el gerente de producción se reunió con el mismo personal. Su estado de ánimo y su comportamiento demostraban empatía a través de una cortina de nostalgia y respeto. Habló de la dignidad que hay en trabajar en un giro en el que la seguridad laboral siempre depende de los clientes, subrayando que se necesita un gran carácter para aceptar un trabajo de gran esfuerzo físico y mental, a sabiendas de que el día de mañana pueden cancelarnos. Les recordó a los empleados que nadie entra en la industria por pasatiempo: algunas veces se intercambia el tiempo familiar por el laboral, y como trabajo su remuneración económica no es extraordinaria. Recordó cuando comenzó como un operador mientras continuaba estudiando y explicó cómo había luchado para encontrarse paso hasta llegar a donde estaba. Para finalizar, explicó que la tolerancia a la adversidad es la única condición para convertirse en personas de éxito irrepetibles y que esa no era más que una oportunidad para ser mejores.

¿Cuál fue la reacción de la gente? Cuando este líder resonante terminó de hablar, el personal aplaudió.

Los líderes disonantes ignoran por completo cómo su estado de ánimo y sus acciones son vistos por los demás. No es que no les importe; a la mayoría sí que les importa. Pero, equivocadamente, dan por hecho que pueden descifrar esa información por sí mismos. Lo que es aún peor, creen que si están produciendo un efecto negativo, alguien se los dirá. Se equivocan. La única manera de saberlo es haciendo una evaluación completa de sus comportamientos para definir su grado de inteligencia emocional.

Cómo evaluar tú inteligencia emocional

¿Qué nivel de inteligencia emocional tienes? A continuación, se presenta una serie de preguntas que te ayudarán a comprobar tu propia mezcla de puntos fuertes y limitaciones en inteligencia emocional. Esto no es un test, sino una herramienta que te hará pensar sobre tus propias competencias:

• ¿Eres habitualmente consciente de tus sentimientos y de por qué te sientes de esa manera concreta?
• ¿Eres consciente de tus limitaciones y de tus puntos fuertes como líder?
• ¿Puedes manejar tus tipos de emociones más acuciantes? Por ejemplo, ¿puedes recuperarte con rapidez cuando te sientes molesto o te estresas?
• ¿Puedes adaptarte sin problemas a los cambios y enfrentar la adversidad con resiliencia?
• ¿Mantienes tu atención en tus principales objetivos y conoces los pasos a dar para llegar a ellos?
• ¿Puedes percibir habitualmente los sentimientos de aquellos otros con los que interactúas y comprender su modo de ver las cosas?
• ¿Posees un don para la persuasión y para utilizar tu influencia de modo efectivo?
• ¿Puedes dirigir una negociación hasta conseguir un acuerdo satisfactorio y ayudar a solucionar los conflictos?
• ¿Trabajas bien en equipo o prefieres hacerlo por tu cuenta?

Y ahora las buenas noticias: las competencias de inteligencia emocional pueden mejorarse.

Cómo mejorar la inteligencia emocional

A diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte es genético, las habilidades de la inteligencia emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad. Sin embargo, no es algo fácil. Desarrollar la inteligencia emocional supone práctica y compromiso, pero los beneficios bien valen la inversión. Repasemos el siguiente caso para identificar los aspectos que logran cambiar una competencia de la inteligencia emocional.

Caso

Considere el caso de un supervisor de producción quien era un líder ejemplar clásico: siempre esforzándose por llegar a la excelencia, pero demasiado controlador como para hacerse cargo de un trabajo cuando alguien parecía no saber hacerlo. Era propenso a abalanzarse sobre cualquiera que no parecía satisfacer sus estándares, perdiendo el control por completo si una persona se desviaba un poco de la forma que pensaba era la mejor para cumplir con el trabajo. Su estilo afectaba el clima y los resultados. Tantas eran las quejas de su personal en la oficina de recursos humanos, que el jefe de departamento le ofreció ayuda para aumentar su inteligencia emocional. Primero hizo un diagnóstico. Un diagnóstico es esencial para mejorar la inteligencia emocional, porque los que necesitan más ayuda a menudo tienen puntos ciegos. De hecho, los líderes de bajo desempeño ensalzan sus fortalezas de inteligencia emocional, mientras que un líder de máximo desempeño apenas reconoce cuando tiene ventaja en alguna competencia. Con el supervisor era lo mismo, se autodescribía mucho más fuerte en inteligencia emocional de lo que su gente refería de él, quienes pensaban que no tenía autocontrol y empatía. Inicialmente, tuvo problemas para aceptar los comentarios que el jefe de R.H. le mostró. Pero cuando le dijo que esas debilidades le impedían ser un líder más efectivo, se dio cuenta de que debía mejorar.

Una vez se centró en las áreas a mejorar, él y el jefe de recursos humanos acordaron que su trabajo diario se convertiría en un objeto de estudio. El supervisor descubrió que era empático cuando las cosas estaban en calma, pero en una crisis, desentonaba con el resto. Esto dificultaba su habilidad de escuchar lo que le decían, precisamente en los momentos en que más necesitaba hacerlo. El plan requería que se enfocara en su comportamiento durante las situaciones difíciles. Tan pronto como notara que aumentaba la tensión, debía detenerse de inmediato, dejar que el otro hablara, y luego hacer preguntas aclaradoras. El punto era no actuar de forma hostil cuando estuviera bajo presión.

El cambio no vino fácilmente, pero con la práctica el supervisor aprendió a detener sus estallidos de mal genio, entrando en un diálogo, en lugar de levantar los ánimos y la temperatura del ambiente. Aunque no siempre estaba de acuerdo con ellas, al menos les daba a las personas la oportunidad de exponer sus ideas. Al mismo tiempo, también practicó dándole a su personal directo feedback más positivo y recordándoles cómo su trabajo contribuía a la misión del equipo.

Cuando recaía en sus estallidos, él y el jefe analizaban esas recaídas, para saber qué las había motivado. Tales análisis preparan a las personas en contra de futuras reincidencias y evitan que los líderes se den por vencidos. En un período de seis meses, el supervisor hizo progresos reales.

Mejorar la inteligencia emocional toma su tiempo porque no sólo está involucrado el cerebro pensante que aprende habilidades técnicas y puramente cognitivas, sino también los centros emocionales del cerebro. Para dominar un nuevo comportamiento, los centros emocionales requieren repetición y práctica. Entonces, mejorar una competencia de inteligencia emocional es como cambiar un hábito; nuestro cerebro tiene que olvidar el antiguo y reemplazarlo con un nuevo. Por tanto, el desafío se resume en la pregunta: ¿Cómo cambias un hábito? Los hábitos son secuencias conductuales: rutinas que se originan en una señal y tienen el propósito de obtener una recompensa. Para modificarlo, primero hay que aprender a encontrar esa señal sencilla, pero evidente; en segundo lugar, hay que definir con claridad la recompensa que se obtiene y finalmente encontrar la rutina o secuencia conductual que proporcione la misma recompensa.

Utilicemos el caso anterior para trasladar la teoría a la práctica. En un arranque de ira del supervisor ¿Que sentía justo antes de perder el control? No lo notaba, pero su comportamiento era motivado por el deseo de tener siempre la razón, y cuando la gente no empataba con sus ideas era un golpe directo en el ego, además de que ponían en riesgo su reputación con sus jefes. Hacer está clase de preguntas sobre lo que desencadena una conducta se denomina entrenamiento de conciencia. Luego, ¿Cuál es la recompensa que obtiene con un ataque de ira? Después de su arrebato con la gente, viene la satisfacción de una sensación de poder y de superioridad intelectual, incluida una falsa sensación de control de la situación. Queda entonces diseccionar el hábito para que encuentre otra rutina que le de la misma recompensa. El supervisor, al permitirle a las personas exponer sus ideas, no está más que recibiendo información que la ayude a experimentar una sensación de control real porque ahora tiene medios para resolver el problema, y cuando hace preguntas aclaradoras demuestra de alguna forma la autoridad que tiene.

Conclusión

Parece ridículamente simple el concepto para mejorar la inteligencia emocional, pero cuando reconoces las señales y las recompensas que obtienes de cada conducta, has conseguido superar la mitad del problema. Cualquiera pensaría que tendría que ser más complicado, pero lo cierto es que basta con que te lo propongas. Con frecuencia no entendemos las ansias que controlan nuestras conductas, hasta que nos dedicamos a observarlas. Luego, poco a poco comenzamos a encontrar nuevas rutinas hasta que en algún momento, los nuevos caminos neuronales se vuelven la opción por defecto. Cuando eso ocurre, una persona es capaz de atravesar sin esfuerzo situaciones de presión y temperatura hasta conseguir una inteligencia emocional fluida que no solo beneficia al líder, sino a las personas que se encuentran a su alrededor, por la importancia que tiene en la sensibilidad y en la empatía para saber cómo se está afectando a la gente.

Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.

Aristóteles

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Cuando se habla liderazgo, casi instintivamente pensamos en un dirigente con la capacidad para plantarse frente a un grupo de personas y comunicar una visión que luego van a perseguir. El concepto a priori parece acertado: el liderazgo sí es el ejercicio en el que una persona lleva a un colectivo a enfrentar el cambio. Pero, bajo ese supuesto es fácil pensar que alguien con poder o autoridad es un líder en automático. El verdadero liderazgo va más allá que una posición; una persona no adquiere el carácter de un auténtico líder por el cargo que ocupa, sino por su nivel de influencia. Es una falacia creer que las personas seguirían a un líder por su posición; si no tiene influencia, las personas no lo seguirán. De hecho, el liderazgo es —en la forma más noble— un uso de la influencia misma, puesto que enfrentar el cambio en cualquier situación compleja dentro de una organización exige iniciativas que nacen de la convicción de una multitud de personas, y no por un decreto. Esa es la razón por la que un líder debe cambiar su pregunta de: «¿Cómo convertirme en líder para inflluir en las personas?» a «¿Cómo influir en las personas para convertirme en un buen líder?».

¿Cómo influir en las personas?

La influencia es el resultado inevitable que conseguirá un líder que tiene una intensa conciencia de las personas que lo rodean; un gran interés por cuidar el equilibrio emocional de los demás y satisfacer sus necesidades de autorrealización. Estos son los líderes con los que la gente desea trabajar y cuyas opiniones tienen un mayor peso. Poseer este tipo de conciencia permite a las personas emerger como líderes naturales de un grupo, incluso cuando no han sido designadas como tales. Se les puede distinguir no preguntándole a la gente quién es el líder del grupo, sino «¿Quién es la persona más influyente del equipo?»

Si queremos generar influencia, los siguientes son los factores que se necesitamos desarrollar:

Preocupación por la gente

Algunos líderes tratan de hacer que las personas se muevan mediante medios autoritarios o tratando de «apoderarse» de ellas. Las personas responden generalmente de manera defensiva, combativa, o aislándose, porque, si bien la coerción moviliza a la gente, uno no puede convertirse en antagonista de un equipo e influir al mismo tiempo. Por otro lado, si los líderes se interesan por cada persona, las personas responderán de buena manera. Entre mayor sea su preocupación, más amplia su influencia. Las personas pueden sentir cuál es la apreciación de un líder por ellas. Reconocen la diferencia entre los líderes que los están utilizando para su propio beneficio y aquellos que desean ayudarles a triunfar. Logran conocer a las personas que se preocupan por ellos y les responden afirmativamente. Los líderes que dan un paso más por su gente, tienen seguidores que harán lo mismo.

Carácter

La capacidad de un líder para sonreír en medio de los problemas, tomar fuerzas en medio de la aflicción y hacerse más fuerte por medio de la reflexión, es otorgada por su carácter. Usualmente las personas que desean una posición en el liderazgo ponen énfasis en la inteligencia y en sus competencias, y aunque son importantes, no pueden sustituir a un carácter sólido. El carácter se revela especialmente en la adversidad. Cuando alguien cometió un error —como es casi seguro que pasará—, sus decisiones se basarán en su carácter: puede mentir, justificarse, culpar o quejarse, o, por el contrario, puede lograr impactar a otros con un comportamiento íntegro, valeroso y ético. Para influir en la gente hay que desarrollar y exhibir la clase de carácter que consideramos admirable en un líder superior.

Competencia

Los líderes que son incompetentes e incapaces de enfrentar los desafíos desean el respeto de la gente, pero raramente lo van a obtener. Pueden ser apreciados si poseen un buen carácter y se preocupan por los demás, pero no serán verdaderamente respetados. Cualquier persona tiene el derecho de hablar, pero no todos se han ganado el derecho de ser escuchados. Mientras que los malos líderes demandan el respeto, los líderes con vasta competencia incitan el respeto. Hacer el trabajo bien hace que el líder tenga credibilidad. Si pensamos que podemos hacer un trabajo, significa que tenemos confianza en sí mismos, pero, si lo hacemos, significa que ganamos confianza de la gente. No hay un sustituto para la confianza que cimiente mejor a la influencia.

Coherencia

Las personas siguen a los líderes que defienden un arquetipo de conducta y actúan en base a este. No significa que no puedan cambiar de ideas, significa que son constantes en su comportamiento y no se contradicen. La constancia no es fácil para nadie, es contraria a la naturaleza. Pero las personas más influyentes son aquellas que demuestran las cualidades que dicen tener, y aunque algunas veces los desafíos pueden rebasar su capacidad de resiliencia para mantenerse constantes, la mayoría del tiempo lo hacen.

Compromiso

El compromiso es la demostración máxima del interés por la gente. Una persona que beneficia a los demás por su impacto en la satisfacción de sus necesidades humanas, y específicamente las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización, es una persona con compromiso para producir cambios en los grupos y las organizaciones.

Conclusión

Una persona con influencia tiene …

• Integridad con las personas
• No deja de enseñar a los demás
• Fe en las personas
• Logra escuchar a los demás
• Comprende a las personas
• Elige desarrollar a las personas
• Guía naturalmente a otros
• Consigue relacionarse con las personas
• Impulsa y faculta a los demás
• Apoya y reproduce otros líderes.

El secreto es pensar en influir, no en la posición. De eso se trata el liderazgo. Si comenzamos a practicar las cualidades de una persona con influencia, estaremos preparados para enfrentar la tarea más difícil de los líderes: generar impacto en todas direcciones. Como se dijo antes, el liderazgo es un uso de la influencia; es más fácil convertirse en un líder cuando se es influyente, que hacerse influyente siendo líder de cargo. Mientras no generemos influencia, el liderazgo es pasajero. ¿Te siguen las personas ahora? Si te siguen ahora, lo harán mañana cuando tengas una mejor o una peor posición. Pero si las personas no te siguen ahora, no lo harán ni aunque estés varios niveles por encima de ellos.

No existen trucos ni caminos cortos para la influencia, todos son modos de proceder que se deben desarrollar y están relacionados con las competencias de la inteligencia emocional. No es lo mismo influir en la decisión de una persona bajo circunstancias específicas que dirigir la atención de un colectivo hacia un objetivo ambicioso.

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La adversidad se ha descrito por mucho como aquel terreno infértil en el que, preferentemente, no queremos poner pie. Incluso con mayor frecuencia se describe de forma negativa como el punto álgido antes de un ineludible fracaso. Pero, cuando se hace una comprensión más acertada de la realidad, se puede concluir que la adversidad puede ser muchas cosas (dolorosa, implacable, fortuita), pero lo último es que es negativa, y mucho menos infértil. Por el contrario, es un punto de inflexión, un gran agente de cambio que, si bien puede deshabilitarnos hasta hacernos fallar, también es una gran oportunidad para esclarecer y comprender el funcionamiento de las cosas. El problema que tiene la gente —muchos líderes incluidos— con respecto a la adversidad es que juzgan demasiado pronto la situación y en lugar de entenderla como un ciclo de adaptación de valor incalculable, la clasifican como un fracaso irremediable que interrumpe el crecimiento, cuando en realidad es el catalizador del progreso.

No puedes evitar la adversidad, sobre todo cuando persigues objetivos ambiciosos. Lo creas o no, sentir el peso de la adversidad es una suerte si lo consideras correctamente. Cuando aceptas un desafío —idealmente hablamos de un desafío en el liderazgo, pero puede ser en la vida misma— al principio las cosas marchan bien y todo parece fácil, es lo que Seth Godin llama: la suerte del principiante, pero con el tiempo la adversidad aparece y es la señal irrefutable de que precisas cambios para seguir progresando. Si puedes desarrollar una reacción a la adversidad y reflexionar sobre esta —sin rehuir—, progresarás rápido y aprenderás más. La diferencia entre un gran líder y líderes mediocres es la habilidad para aprovechar la adversidad: si se enfrenta bien, justo en el momento en el que es más fácil renunciar, se acelerar el proceso que convierte a un principiante en alguien con maestría en la disciplina que se trate.

¿Cómo aprovechar la adversidad?

Una vez que te das cuenta de la eficacia superior que resulta de afrontar las realidades dolorosas causadas por tus problemas, errores y debilidades, ten por seguro que no querrás actuar de ninguna otra manera. Basta solo con acostumbrarse a lidiar con la adversidad. La mayoría de personas no reflexionan cuando experimentan dolor y, una vez pasado este sufrimiento, sortean la situación y se centran en otras cosas, de modo que no aprovechan para reflexionar y obtener alguna lección. Idealmente debes desarrollar la capacidad de pensar con claridad mientras atraviesas una adversidad. Pero si lo haces una vez hayas atravesado el problema con o sin éxito, también es un crecimiento.

Tus desafíos particulares te ponen a prueba y te fortalecen. Si no fallas es que no estás forzando tus límites, y si no lo haces no progresas ni desarrollas habilidades que usualmente estarían ocultas. Aunque este proceso de superar los límites, fallar a veces y triunfar otras, no está hecho para todo el mundo; si te sumerges en él puede que lo encuentres tan emocionante que al final resulta adictivo. El liderazgo y la vida te enfrentará, inevitablemente, a esta clase de momentos, y debes decidir si quieres volver por más. Cuando una persona escoge la vía de evolución personal, a menudo dolorosa, «asciende» de forma natural a niveles cada vez más altos. Una vez que hayas dejado atrás la adversidad, te darás cuenta de que parece más grande de lo que en realidad es cuando la experimentas. Cuanto más crezcas, con más eficacia obtendrás resultados que te acercarán a tus objetivos. Lo que en un principio te pareció inmensamente complicado se vuelve sencillo.

Ve a donde puedas encontrar adversidad —situaciones que demanden competencias de tu liderazgo con las que no estés familiarizado, no problemas—. Si no te rindes y en cambio te sientes cómodo operando con un cierto nivel de dolor, progresarás más rápido. Cada vez que afrontas una situación de adversidad te encuentras ante una disyuntiva importante: tienes la oportunidad de comprender el funcionamiento de la realidad, o de engañarte y perjudicar tu crecimiento, pero seguir cómodo. Irónicamente, si escoges la opción que en apariencia es más dolorosa, la adversidad pronto se volverá placentera. Desarrollar el hábito de abrazar la adversidad y aprender de ella te llevará a un nivel mucho más alto. Podrás:

• Identificar, aceptar y aprender a lidiar con tus debilidades.
• Aceptar la sinceridad de quienes te rodean para que no te oculten sus ideas negativas sobre ti.
• Ser tú mismo; no fingir que eres fuerte cuando en realidad eres débil.

¿Te imaginas la clase de líder y persona que podrías llegar a ser?

Conclusión

Casi todo el mundo preferiría no tener flaquezas ni sufrir adversidades. Nuestro entorno y nuestras experiencias en el mundo nos han condicionado para que nos avergoncemos cada que sufrimos un traspié y por consiguiente lo ocultemos. Pero la gente, si se le preguntará, diría que es más feliz cuando pueden ser ella misma. Si puedes ser honesto con tus flaquezas, no solo serás más libre sino que irás evolucionando para que cada vez enfrentes adversidades de más complejidad, y no hace falta explicar que nuestras adversidades están a la altura de nuestros propósitos. No sufras por tus debilidades ni te azores por la adversidad, pues todos la vivimos. Ponerla sobre la mesa y reflexionar sobre ella te ayuda a dejar malos hábitos y a adquirir otros buenos, así como fortalezas reales y un justificado optimismo.

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Para seguir aprendiendo sobre liderazgo

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• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

Nuestra naturaleza humana y nuestro carácter de individuos parecen dotarnos con la capacidad de evaluar a todas las personas excepto a nosotros mismos. Claro que resaltar las áreas donde la gente necesita mejorar es una anomalía perfectamente justificable en el liderazgo, sobre todo si el éxito colectivo depende del crecimiento de cada persona. Sin embargo, la mayoría de veces hacemos este juicio sin tener antes una imagen clara de nosotros mismos y tendemos a considerarnos como víctimas de las circunstancias cuando las cosas no suceden como esperábamos —culpamos a otros—. Ahí recae la importancia de someterse a un proceso de autodescubrimiento y reinvención personal para mejorar nuestras competencias, principalmente de inteligencia emocional que son las relacionadas de manera más inmediata con el liderazgo eficaz.

A pesar de que las destrezas emocionales son en parte innatas, —como el gen de la timidez, por ejemplo, o las personas que son naturalmente alegres— la experiencia también determina el modo en que nos expresamos. Como el empleado malhumorado que se convierte en un adulto alegre después de descubrir una vocación que lo llena de satisfacción, o la persona que realiza el trabajo de sus sueños y se convierte en un adulto melancólico cuando lo despiden. Aun así, la psicología sugiere, según Daniel Goleman en «Cómo ser un líder», que nuestro abanico de destrezas emocionales está relativamente completo alrededor de los veinticinco años y que nuestros consecuentes comportamientos son, a esa edad, hábitos profundamente instalados. Y ahí se encuentra el problema: cuanto más actuamos de cierta manera (sea feliz, deprimida o malhumorada) más se fija ese comportamiento en nosotros, y más continuaremos sintiéndonos y comportándonos de ese modo. Por eso es por lo que la inteligencia emocional importa tanto para un líder, y para las personas en general. Un líder emocionalmente inteligente puede monitorear sus estados de ánimo por medio del autoconocimiento, cambiarlos a mejor a través del autocontrol, comprender su impacto gracias a la conciencia social, y actuar de manera que estimule los estados de ánimo de los demás por medio de su habilidad social.

Proceso para el autodescubrimiento y la reinvención

El proceso comienza imaginando nuestra personalidad ideal y a continuación aceptando nuestra personalidad real, es decir, cómo nos ven los demás. El siguiente paso consiste en crear un plan para superar la distancia entre lo ideal y lo real, y una vez hecho eso, practicar hasta generar hábitos. El concepto concluye con la creación de una comunidad de colegas y familiares que lo mantenga vivo.

Veamos estas actividades con más detalle.

«¿Quién quiero ser?»

Comienza imaginándote a ti mismo en un plazo de cinco años como una persona productiva y un líder efectivo. «¿Qué estarías haciendo? ¿Dónde vivirías? ¿Quién estaría acompañándote en tus proyectos? ¿Cómo sería estar allí?» Considera tus valores más importantes y tus sueños más grandes y explica cómo esos ideales se convertirían en parte de tu vida diaria. Hacer un mapa del futuro es un proceso que se le da bien a todo el mundo y es fácil —en apariencia—. Pero, pocas veces somos capaces de diferenciar a la persona que hoy somos, por ejemplo alguien que carece de resiliencia, de la persona que queremos ser. Visualizamos cómo sería la vida y el trabajo si todo saliera bien, pero no alcanzamos a ver los elementos que faltan en nuestra persona ni las destrezas emocionales que debemos desarrollar. Sin embargo, si nada cambiamos en nosotros mismos, es un hecho que nuestro futuro será más o menos similar.

«¿Quién soy ahora?»

En la siguiente etapa del proceso hay que mirarnos de forma objetiva, justo como nos ven los demás. Esto es difícil y peligroso a la vez. Difícil, porque usualmente no recibimos una dosis de realidad: una opinión objetiva sobre nuestros rasgo y características por parte de nuestros colegas o familiares. Y peligroso, porque tal información puede paralizarnos ya que la mayoría del tiempo ensalzamos nuestras competencias con una pequeña ración de ignorancia sobre nosotros mismos, y aunque no siempre es algo negativo —las personas de alto rendimiento generalmente se sienten más optimistas acerca de sus perspectivas y sus posibilidades para alcanzar objetivos extraordinarios que aquellas de bajo rendimiento—, esto debería producirse en dosis muy pequeñas. En general, para un proceso de mejora deberíamos buscar sin descanso la verdad sobre sí mismos. Una forma de obtener la verdad es mantener una actitud extremadamente abierta hacia las críticas, idealmente constructivas. Pero, sean constructivas o no, objetivas o no, si alguien nos crítica, no estamos más que recibiendo información valiosa que nos ayuda a mejorar y seguir perfeccionándonos, y lo mejor es que casi siempre viene de forma gratuita. Otra es buscar un feedback negativo, incluso haciendo que uno o dos colegas ensayen posturas contrarias a las tuyas. En resumen, necesitamos saber sobre nuestro impacto emocional en los demás —cómo se sienten respecto a nuestra persona— y eso se puede descubrir si se busca.

Una nota importante en este segundo paso del proceso: es crucial identificar nuestras áreas de debilidad; pero concentrarse solo en nuestras debilidades puede ser desalentador. Por eso también hay que comprender nuestros puntos fuertes que nos acercan a nuestro yo ideal (la persona que queremos ser en el futuro) para avanzar con motivación hasta el siguiente paso del proceso: la creación de puentes.

«¿Cómo llego de aquí hasta allí?»

Una vez que sabes quién quieres ser y lo has comparado con la persona que eres según la dura opinión de los demás, necesitas trazar un plan de acción. En primer lugar, darse cuenta de esos comportamientos supone el hito para poder reinventarse. A medida que prestamos más atención, las situaciones que surgen se irán convirtiendo en oportunidades para romper con viejos hábitos. Esperar esas oportunidades para poner en práctica nuevos comportamientos se convierte en un estímulo que hace que nos preparemos mentalmente y ensayemos nuestros futuros cambios. Semejante preparación mental es importante cuando estamos intentando reemplazar un viejo hábito por otro mejor. El córtex prefrontal se vuelve especialmente activo cuando una persona se prepara para mejorar su comportamiento habitual. El córtex prefrontal excitado hace que el cerebro se concentre en lo que está a punto de ocurrir. Sin esa excitación, la persona realizará de nuevo la indeseada rutina ya conocida. El jefe que no escucha a su personal los interrumpirá otra vez, o el líder brusco lanzará otro ataque ofensivo. Por eso resulta tan importante estar predispuesto para el aprendizaje. Sin tal ejercicio carecemos literalmente del poder cerebral para realizar el cambio.

«¿Cómo consigo que el cambio perdure?»

Hacer que el cambio se convierta en hábito requiere práctica. Para romper con viejos hábitos debemos hacerlo una y otra vez. Un líder debe repetir el nuevo comportamiento hasta que sea algo automático. Solo hasta entonces el nuevo hábito sustituirá al viejo. Experimentar con nuevos comportamientos y aprovechar las oportunidades de ponerlos en práctica tanto dentro como fuera del trabajo (así como hacer ensayos mentales de lo que es un gran comportamiento) activan con el tiempo las conexiones neuronales necesarias para que se produzca el cambio genuino. Sin embargo, el cambio duradero no sucede únicamente a través de la experimentación y la voluntad. Necesitamos, por nuestra naturaleza humana, ayuda de nuestros amigos.

«¿Quién puede ayudarme?»

El quinto paso del proceso de autodescubrimiento y reinvención consiste en crear una comunidad de ayudantes. Hay que reunirse con colegas para hablar sobre el mejoramiento personal y profesional. Debemos desarrollar una fuerte confianza mutua y empezar a depender los unos de los otros para obtener un feedback sincero y una dura crítica mientras trabajamos en el fortalecimiento de nuestras capacidades de liderazgo. Hay una buena razón para crear esta clase de grupos: personas en las que confiamos nos ayudan a ensayar sin riesgo competencias de nuestro liderazgo con las que no nos sentimos familiarizados.

Conclusión

El autodescubrimiento y la reinvención no deberían ser eventos esporádicos, sino más bien procesos continuos de mejora personal en los que recibamos ayuda de personas, cómo diría Ray Dalio, «personas con mayor credibilidad que nosotros». No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional o cambiar nuestro estilo de liderazgo sin ayuda de los demás. No solo ensayamos con otras personas, también dependemos de ellas para obtener feedback sobre cómo nuestras acciones afectan a otros y para evaluar los progresos de nuestro aprendizaje. Paradójicamente, un proceso que es individual y autodirigido depende de otros en cada etapa del camino: desde la definición de nuestro yo ideal y su comparación con la realidad hasta la evaluación de progreso, con lo que se demuestra que el liderazgo es una disciplina de interrelaciones que requiere mejoramiento en nuestras competencias, principalmente de inteligencia emocional.

Referencias

Daniel Goleman (2014). Como ser un líder. Consell de Cent, Barcelona, España. More than sounds.

Ray Dalio (2017). Principles. New York. Deusto.

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¿Qué valor tienen las habilidades de un líder para tratar a la gente? Esa es una pregunta que se puede responder con facilidad cada que vemos a líderes con excepcionales capacidades administrativas y empresariales aprovechando una mera fracción de su potencial de éxito o que fracasan por completo por la única razón de haber descuidado el elemento humano. Y es que son las personas y sus respuestas las que determinan el nivel de éxito o de fracaso de un equipo, dependiendo de cuantos son los elementos afectivos que alimentan su satisfacción personal. Por ejemplo, llevarse bien con la gente es suficiente para cumplir con el trabajo y mantener un clima laboral saludable, pero hay una diferencia -no tan sutil- entre llevarse bien con la gente y construir un vínculo con ella que altera todo el resultado. Por eso el liderazgo debe ser dinámico. En un principio la gente sigue las instrucciones de un líder casi únicamente por la posición que ejerce, pero con una moral baja y dentro de los límites de su trabajo. Luego comienzan a seguirlo por algo más que su autoridad, más bien porque ha ganado su confianza y transmite seguridad por las decisiones que toma; se puede decir que se ha ganado a la gente. Pero un nivel más alto, es cuando las personas siguen a su líder y además han generado un lazo de amistad con él. En este punto, la gente no solo confía, sino que aprecia al líder como persona y se vuelven leales a él. Cuando un líder lograr construir un vínculo con la gente, logra trascender y su efecto en las personas es perdurable, incluso mucho después de abandonar al propio equipo.

Elementos que construyen un vínculo con la gente

La gente quiere estar cerca de un líder con la capacidad de resaltar su carácter humano, que se interese y que establezca un vínculo afectivo. Pero, para ser esta clase de líder hay algunas características que se deben cultivar:

1. Respeto

Cuando se trata de construir un vínculo con la gente, todo comienza con el respeto, con la disposición de reconocer el valor de las personas. No puedes hacer que una persona se sienta importante y quiera estar cerca de ti si secretamente restas su valor. Tienes que ensalzar su dignidad. Lo interesante sobre el respeto es que debes mostrarlo a otros aún antes de que hayan hecho algo para garantizarlo, simplemente porque son seres humanos.

2. Experiencias compartidas

El respeto puede ser el inicio para una buena relación, pero la gente no valora a un líder que no conoce. Hay que crear experiencias compartidas a través del tiempo. Nada acerca tanto a la gente con el líder como experimentar una misma dificultad o compartir una misma anécdota. Tu trabajo es lograr que la gente se sienta parte de las situaciones adversas, pero sobre todo conseguir que se sientan parte de las situaciones de éxito, y celebrarlas dentro e incluso fuera del trabajo.

3. Confianza

Si respetamos a la gente y pasamos el tiempo suficiente para desarrollar experiencias compartidas, habremos ganado parte de la confianza del equipo. Pero recordemos que la confianza se gana lento y se pierde muy rápido. Es un valor que debe alimentarse a diario y se gana cuando demuestras un genuino interés para cumplir tus promesas. La gente jamás estimará a un líder en el que no confíen por su falta de carácter para respetar compromisos.

4. Reciprocidad

Las relaciones de una sola vía nunca perduran. Si las personas siempre son las que dan y el líder es siempre quien recibe, ningún vínculo podrá construirse. Para que el líder establezca y mejore las relaciones con el equipo, tiene que haber un intercambio permanente de favores, de modo que todos puedan beneficiarse.

5. Disfrute mutuo

Cuando las relaciones con la gente crecen y empiezan a solidificarse, las personas involucradas comienzan a disfrutar de la compañía de su líder. El mero hecho de estar juntos puede convertir a una tarea desagradable en una experiencia positiva. Comenzar una conversación genuina desde las palabras, familia, adversidad, propósitos o sueños, hace cálida y placentera la compañía de cualquier líder y es el hito para establecer vínculos afectivos.

Acciones para construir un vínculo con la gente

Convertirse en una persona que valora mucho las relaciones trae éxito individual y al equipo. Tan importante es cultivar las características anteriores como tomar acción para demostrarlas siempre que sea posible, por tanto, toma en cuenta los siguientes consejos:

Enfócate primero en los demás. Un paso importante para llegar a ser un buen constructor de relaciones es enfocarse primero en la satisfacción de las necesidades humanas de la gente y específicamente las que se ubican en el dominio de afiliación y autorrealización, antes de satisfacer tus propias necesidades. Piensa en la gente: ¿En qué forma reconoces sus méritos? ¿Qué puedes compartir con ellos? ¿Qué acción puedes tomar que los favorezca y en la que estés seguro de que no obtienes ninguna ventaja ni beneficio? Irónicamente, cuando satisfaces la necesidades del colectivo, algunos espacios de tus necesidades comienzan a llenarse por sí solos.

Haz las preguntas correctas. Si no estás seguro sobre los deseos, expectativas y metas de tu gente, entonces necesitas preguntarles. Comienza: ¿Qué los hace sentir bien? ¿Qué los hace lamentarse? ¿Cuáles son sus sueños? ¿Cuál es el propósito que tienen con el trabajo que realizan?

Haz que los demás se sientan personas especiales. Entrega tu total atención cuando estés frente a a una persona. Elogia sus triunfos frente a los demás y reconoce con total sinceridad lo que para ti son sus fortalezas cada que tengas una oportunidad. Entonces estarás tratando a las personas como lo que son: especiales y con carácter de individuo.

Conclusión

Puedes llevarte bien con el equipo o puedes construir un vínculo con él. No es una regla obligatoria para el líder hacer amigos en el trabajo, sin embargo, recordemos que el liderazgo es, en esencia, influencia. Si bien es cierto que la influencia en la gente se ejerce a través de cualidades como el carácter y la credibilidad, una conexión con la gente puede hacer más que fortalecer esa influencia, puede llenar espacios en la vida que hagan disfrutar al líder junto con el equipo el trabajo que realizan. Al final si no te puedes permitir desarrollar vínculos con la gente de tu equipo de trabajo, difícilmente lo harás en algún otro lado y la vida puede volverse un poco vacía.

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Una de las cualidades que recaen en el dominio de lo no negociable por la importancia que tiene para establecer una conexión emocional con la gente, se llama empatía. Es probable que no pase un solo día sin que se escuche sobre la imperiosa necesidad de ser un líder empático, y aun así se pueden contar por muy pocos a los líderes que tienen el genuino interés de demostrar tal virtud, y aun menos a los que conocen el concepto de la empatía y cómo desarrollarla.

¿Qué es la empatía?

La empatía es una conducta que implica reconocer, valorar y comprender los sentimientos de los demás, así como sus fortalezas y debilidades; en otras palabras, es la capacidad de experimentar la realidad desde los zapatos del otro. Así, cuando el líder escucha y comprende por lo que pasan las personas, les ayuda a metabolizar sus sentimientos para dejar atrás su aflicción y seguir adelante. Y aunque la empatía forma parte de las habilidades de la inteligencia emocional, esta a su vez se puede ejercer de forma efectiva si se divide en tres órdenes o tipos. El primero, la empatía cognitiva, en la que sientes cómo piensa la otra persona con respecto al mundo. El segundo, la empatía emocional, en la que reconoces de manera instantánea cómo se siente la otra persona. Y el tercero, la preocupación empática, en la que expresas la manera en que te preocupas por la otra persona ayudándola en lo que has percibido que necesita. Si se demuestran las tres características se puede ser un líder apreciado por la gente.

La empatía es una manera formidable de ganarse el corazón de la gente.

En las organizaciones abundan los líderes con vastos conocimientos y altamente competentes en la operación, pero los líderes capaces de crear lazos con la gente, muy pocos. Cuando un líder demuestra falta de empatía, la gente se resiente y no solo se corre el riesgo de desaprovechar sus habilidades, sino también de socavar su eficacia y colaboración en el trabajo. Por eso, si hay algo que puedes hacer, es convertirte en un líder empático. No tienes que estar de acuerdo con la gente en todo, pero el hecho de reconocer sus puntos de vista, de escuchar, de mostrar preocupación y de hacer lo que está en tus manos para mejorar las cosas, es una gran muestra de empatía.

Caso

Para un ejemplo de empatía en acción, pensemos en lo que sucedió cuando dos áreas de producción de una planta de ensamble de piezas automotrices se juntaron en una quedando bajo la supervisión de una sola persona. Este cambio creo una serie de puestos duplicados tales como líderes de producción, auditores de calidad y algunos ayudantes generales. El nuevo supervisor de toda el área reunió a la gente y le dio una lúgubre charla que enfatizaba el número de empleados que perderían su trabajo en un corto plazo de tiempo. El otro supervisor que anteriormente estaba a cargo de una de estas áreas le dio a su equipo una charla muy diferente. Se mostró sincero sobre su propio estado de preocupación y confusión, y prometió mantenerlos a todos informados y tratarlos de manera justa mientras se consolidaba el cambio. La diferencia que existía entre estos dos supervisores era la empatía. El primero estaba demasiado preocupado por su nueva responsabilidad como para tener en consideración los sentimientos de sus ansiosos colaboradores. El segundo sabía por intuición lo que su gente sentía, y reconoció sus temores mediante sus palabras. ¿Resulta entonces sorprendente que el nuevo supervisor viera cómo su área se iba hundiendo a medida que muchos empleados, desmoralizados, especialmente los mejores, la abandonaban? Por el contrario, el segundo supervisor que había sido movido a otra área continuó siendo un líder fuerte con nuevo equipo, y como estaba preocupado por su antiguo equipo este se mantuvo en su puesto y siguió siendo tan productivo como lo había sido hasta entonces, hasta que prescindió de la consideración de su viejo jefe.

¿Cómo ser un líder empático?

La empatía se puede desarrollar como en ejemplo anterior, pero para lograrlo es necesario aprender una serie de comportamientos; esos son los siguientes:

1. Detente a escuchar

Cuando te acercas a las personas, en un principio ellas no saben si sus ideas, opiniones y sentimientos están a salvo contigo. Tienes que demostrar que los escuchas, que das validez a sus ideas y que tienes la capacidad de comprender sus problemas. Solo así se puede ganar su confianza. Si haces lo contrario, dañas la relación. Cuando la gente nota que su líder ya no los escucha, empiezan a buscar a alguien que sí lo haga.

2. Presta atención al lenguaje no verbal

Tan importante es escuchar las palabras de las personas como prestar atención al lenguaje no verbal. La mayor parte del mensaje emocional se puede extraer si hace un esfuerzo para interpretar las expresiones faciales, el ánimo, el humor, el tono de voz y la mirada de la otra persona.

3. Pregunta

Preguntar no solo ayuda a comprender mejor los problemas de las personas y tener una idea clara de lo que las aqueja para ofrecer un argumento más sensato, sino que además demuestra un fuerte sentido de interés por parte del líder en trabajo y la gente lo apreciará muchísimo.

4. Comunica una conclusión

La razón por la que las personas están abiertas a comunicar sus problemas con su líder es porque realmente esperan encontrar en él un apoyo emocional que ofrezca un consejo, a veces una disculpa, un argumento positivo o una solución que mitigue a las emociones destructivas. Una conclusión debe comunicarse con solidaridad (tener un genuino interés porque la persona mejore) y con asertividad (tener sensibilidad y elocuencia).

5. No confundas la empatía con amabilidad

Los mejores líderes utilizan la empatía como un acto de ayudar a otras personas y entenderlas, no como una forma continua de ayudarse a sí mismos para obtener la aceptación por parte de la gente. Demostrar amabilidad en lugar de empatía para tener la simpatía de la gente, es un acto que recae en el dominio de falsedad y tarde o temprano fracasa. Sin embargo, todavía existe otro comportamiento más hostil en el que un líder no solo demuestra amabilidad, sino que demuestra una conexión emocional que no existe, esta conducta cae en el dominio de lo que los psicólogos llaman empatía oscura.

La empatía es una habilidad que pocos líderes tienen naturalmente, la realidad es que para desarrollarla se debe trabajar constantemente. Empatizar con la gente requiere intención y dedicación. Seguir los consejos anteriores ayuda, sin embargo, también hay que evitar ciertos comportamientos que alejan a un líder de ser empático. Algunos de esos son los siguientes:

Comportamientos que no permiten ser un líder empático

Tener prejuicios. Tener una opinión anticipada de las personas mucho antes de escucharlas dificulta la empatía porque no te permite entender otros puntos de vista ni ver situaciones ajenas. Usualmente un espacio que ya está ocupado no puede llenarse con otra cosa. Lo mismo sucede con los prejuicios, deben vaciarse si se quiere asimilar una opinión diferente de la gente. El único argumento anticipado que de verdad sirve para ser empáticos es pensar que cada una de las personas no es más que el resultado de sus circunstancias. «No puedo juzgarte porque no conozco tu pasado» es una gran premisa para la empatía.

Dar poca importancia a los problemas de los demás. Lo común es que las personas, impulsadas por el beneficio personal o por el ego, dirijan su atención únicamente a sus problemas, por lo que pierden la capacidad de interesarse en lo que no les favorezca o en lo que creen que no es importante. Muchos líderes tienen una gran capacidad para sobreponer sus problemas por encima de los demás en una escala de importancia y severidad por lo que muestran una actitud de apatía cuando escuchan los de otros.

Enfocarse en los resultados y no en las personas. Muchos líderes tienden a enfocarse en los objetivos, en las metas y en los resultados, dejan por completo la parte emocional y afectiva, lo cual hace que se objetiven las personas restando así su carácter de individuo.

Beneficios de la empatía en el liderazgo

Hay muchas cosas que la empatía puede hacer por nosotros y por nuestro equipo de trabajo. La empatía nos ayuda a ser más inclusivos porque si reconocemos las similitudes que hay entre nosotros, entonces se facilita comprender que todas las personas tenemos el mismo valor y estamos más abiertas a conocerlas y no juzgarlas, lo genera un ambiente de armonía y genera un vínculo muy fuerte entre el líder y la gente. A continuación se muestran las ventajas más importantes de ser un líder empático.

La empatía inspira a las personas. Cuando la gente se siente comprendida, no hará menos que entregar su mejor trabajo, a diferencia que si trabajará para un líder que se muestra indiferente ante sus circunstancias.

La empatía fortalece relaciones. Un líder que comprende y ofrece apoyo emocional a su gente está en mejor posición para crear relaciones de amistad duraderas con la gente de su equipo.

La empatía propicia ambientes creativos. La gente se siente en un ambiente de seguridad cuando saben que el líder tiene la capacidad para escuchar antes de generar juicios sobre ellos, por lo que es más fácil proponer y tener iniciativa.

La empatía ayuda resolver problema. La clave para la resolución de conflictos es la escucha empática. Solo cuando se comprende todo el contexto de un problema, se puede llegar a una solución determinante que no afecte a ninguna parte.

Conclusión

Parece estar sobreexplotado el significado de empatía —ponerse en el lugar del otro—, pero en culturas de trabajo que elogian más al líder por obtener resultados en la operación que por el cuidado emocional del colectivo, jamás será suficiente. Como una cualidad, te hace un líder extraordinario. Como se dijo anteriormente, no todos tienen la capacidad de identificarse con alguien y crear lazos duraderos con la gente, es por eso que un líder empático es estimado por las personas. Nuestra naturaleza humana nos motiva a ser reconocidos en el ambiente laboral y nos obliga a poner más atención a la gente que está por arriba de nosotros en la escala jerárquica que a la gente que tenemos a cargo, y muchas veces descuidamos el bienestar emocional de nuestros subordinados. Pero, si puedes demostrar que tienes la capacidad de reaccionar empáticamente y actuar en consecuencia a los problemas que les aquejan, serás un líder apreciado por todos.

Descarga la infografía de la empatía en PDF

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La resolución de conflictos es, quizá, la única habilidad en el liderazgo a la que se pueda describir como imprescindible por la imperiosa necesidad de mantener sanas relaciones interpersonales con y entre la gente. Cuando surge un conflicto, el líder tiene que llegar a una solución en la que, idealmente, se logre un beneficio para todas las partes por el impacto en sus necesidades personales y específicamente las que se ubican en el dominio de la satisfacción laboral y la estabilidad emocional.

Para resolver con maestría un conflicto se necesita experiencia y la sabiduría de un líder maduro. Sin embargo, la mayoría de las veces se puede llegar a una solución digna en tanto el líder no cometa los errores que más perjudican a la resolución; principalmente pensar que por ser líder sus decisiones y sus argumentos son incuestionables. Cuando un líder afronta los conflictos como una contienda que debe ganar, el riesgo de que ninguna parte quede satisfecha es alto, y por el contrario se colocan en una posición de desquite en lugar de negociar. Si no se tiene cuidado, las consecuencias pueden ser perjudiciales.

Errores en el manejo de conflictos

La razón principal para fracasar en la solución de conflictos es, sin duda, el bloqueo de la comunicación. Pero además de los problemas de comunicación, hay errores que se cometen por soberbia o por descuido que llevan directo a la insatisfacción de las personas. Lejos de obtener una solución, agravan el problema. Los siguientes son los errores más importantes en el manejo de conflictos.

1. Discutir sobre posiciones inamovibles

Cuando el líder decreta una solución, la tendencia es definir el conflicto en términos de esa solución, con lo cual la discusión se concentra en torno a lo que propuso el líder y no se consideran las necesidades ni los intereses de las otras personas. El primero y más grande de los errores es imponer tú autoridad para decretar soluciones incuestionables e inamovibles.

2. Discutir sobre el pasado, en lugar de ver hacia el futuro

En el maneja de conflictos, algunos líderes olvidan que los problemas no se resuelven para atrás, sino hacia adelante, y pasan más tiempo discutiendo sobre las causas en lugar de hablar sobre propósitos. Es bueno analizar las causas de un conflicto para encontrar soluciones certeras, pero debes pasarlo rápido para no juzgar con severidad a la gente y debes evitar llevar un registro de sus fallas para usarlo a tu favor cuando tengas oportunidad.

3. Tendencia a culpar a la otra parte del conflicto

La mayoría de veces los líderes tienden a culpar a las personas por el conflicto, sin detenerse a analizar cuanta de la responsabilidad comparten ellos. Si solo te dedicas a culpar a los demás, es probable que ante la culpa la otra parte se ponga a la defensiva y deje de escuchar pasando al contraataque.

4. Suponer lo que los demás piensan

Tomar decisiones en base a suposiciones empeora el conflicto más que cualquier otra cosa porque lo que crees que la gente piensa casi siempre es diferente a lo que realmente piensa y no permites que expresen sus objetivos, necesidades, intereses e incluso sus motivos. Cuando supones, la otra parte siempre sale perjudicada y resentida.

5. Negarse a seguir negociando

El dialogo entre dos personas siempre hace que aumente el valor de las ideas. Negarte a seguir dialogando para llegar a mejores acuerdos significa que poco se ha explorado para encontrar soluciones sensatas a un conflicto. Negocia con la otra parte, pero sin caer en la trampa de los diálogos interminables.

6. Negar a la otra parte su derecho de ser escuchado

El factor clave para la resolución de un conflicto es el respeto hacia la otra persona. Cuando le arrebatas su derecho a ser escuchado, manifiestas una falta de respeto inconcebible. No escuchar a las personas es el primer paso hacia el “nunca” de la solución a un conflicto y el primero también para empeorar las cosas.

7. No respetar acuerdos

Si has llegado a un acuerdo con la otra parte, por ningún motivo debes cambiarlo, a menos que sea una decisión consensuada. Muchos líderes cometen el error de aceptar un acuerdo y cambiarlo a conveniencia en la última hora perjudicando principalmente al otro. Si actúas de esa manera envías el mensaje de que eres un líder de poco carácter, además puedes estar seguro de que el problema no ha terminado.

Conclusión

Si te fijas bien, todos los errores en el manejo de conflictos que antes se describieron van encaminados hacia la ganancia personal y la derrota del otro. Manejar los conflictos con esos ideales te coloca en la peor posición para conservar un clima laboral saludable, porque las personas experimentarán el sentimiento de derrota y la derrota llama a la revancha. Sin embargo, hay otros errores que no se incluyen por no ser de naturaleza coercitiva, pero también reducen la probabilidad de llegar a soluciones satisfactorias, como el hecho de manejar el conflicto con una actitud permisiva que no incita a un ejercicio de dialéctica entre las partes ni demuestra ningún tipo resistencia hacia los argumentos de la otra persona, ya sea que el líder este motivado por la indiferencia o por la evasión de problemas puesto que estos demandan un esfuerzo emocional.

Un conflicto mal manejado deteriora la motivación de la gente, baja la moral, empobrece el compañerismo y puede afectar tanto que, incluso, cualquiera de las partes quiera renunciar al trabajo. Como se dijo antes, no es fácil, pero puedes empezar por cuidar los pequeños errores, que por pequeños que sean pueden convertirse en una bola de nieve que arrastre grandes consecuencias.

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• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

Hay un logro en la carrera de un líder que poco es elogiado por la gente y por el propio líder, y es que se necesita el carácter de una persona muy cabal para reconocerlo; se trata del momento en que la gente a la que dirigió el líder crece hasta superarlo. Es comprensible que sea un logro poco ensalzado, pero no por eso deja de ser impresionante. Basta con recordar que la gran premisa del liderazgo es crear más líderes, y cuando un líder logra potenciar a otro, su capacidad para liderar se vuelve indiscutible y superior. Si una persona crece hasta superar a su líder, el mérito es de la persona en la misma proporción de quien la dirigió hasta ese nivel. Decir que «el alumno superó al maestro» es un elogio igual de importante para el alumno que para el maestro si tomamos en cuenta que fue él quien motivó, desarrolló y confió en la persona. Por otro lado, si las personas no crecen, su liderazgo ha fallado.

Si el crecimiento de la gente es un éxito compartido con el líder que las dirige, ¿por qué a veces llega a sentir un oculto resentimiento por las personas que lo han superado? La respuesta es sencilla, lo creas o no, está en nuestra propia naturaleza humana. La verdadera prueba de las relaciones personales no sólo es qué tan leales somos con las personas cuando fracasan, sino qué tan felices estamos cuando tienen éxito. Cualquier líder puede simpatizar con una persona de su equipo que experimenta una adversidad, pero se requiere de una fina naturaleza para simpatizar con el éxito de una persona que lo ha superado.

Entonces la pregunta es: ¿Qué hacer cuando una persona de nuestro equipo nos supera?

Celebrar el éxito juntos y darle impulso para que vuele más alto.

Es una respuesta inesperada, quizá. Pero el éxito de otra persona no es más que una oportunidad para seguir creciendo como líder. Con frecuencia las mismas características que impiden a un líder celebrar el éxito de su gente son las mismas que frenan su crecimiento: inseguridad, mentalidad de escasez, poca inteligencia emocional, envidia, etc. Por eso, lo mejor que puede hacer es abanderar el éxito de la gente e impulsarla para que llegue más alto, porque si lo hace los ayuda y se ayuda a él mismo a cultivar y a demostrar cualidades, como el carácter y la excelencia, que inevitablemente lo eleven también.

Cómo celebrar el éxito de otra persona

Si la mayoría de la gente fuera honesta, admitiría sus sentimientos de celos o envidia cuando ve el éxito de otros, incluso si son amigos cercanos o personas de las que fueron mentores. ¿Alguna vez has tenido este tipo de sentimientos? ¿Cómo hacer para celebrar con los demás en lugar de ignorarlos o debilitarlos? Inicia con estos cuatro consejos:

1. Acepta que no es una competencia

La parte más difícil del éxito es tratar de encontrar a alguien que esté feliz por nosotros. Si ves a quienes han sido subordinados tuyos como una competencia, jamás sentirás alegría por su éxito. En su lugar sé el tipo de líder que se enorgullece de ellos. Acepta que su éxito no demerita el tuyo, al contrario lo fortalece.

2. Admira

Si miras el éxito, mira también el sacrificio. Reconoce que muchas de las personas que ayer eran tus aprendices y hoy te han superado han sido constantes y diligente. Han decidido pagar el precio de trabajar, esforzarse y mejorar siempre un poco más que los que no lo consiguen.

3. Aprende

El éxito de alguien más no debe ser motivo de envidia, sino fuente de inspiración. Aprovecha a las personas que desarrollaron su potencial para motivarte. Analiza y repite sus acertados modos de proceder. Si una persona que alguna vez estuvo a tu cuidado pudo superarse, tú también puedes. Lo mejor es que la disciplina, la perseverancia y la ética laboral son cualidades reproducibles.

4. Sé un amigo

Cuando celebras el éxito de alguien que te ha superado y demuestras alegría por esa persona te conviertes no en otra cosa más que en un amigo. Un amigo genuino anima y desafía para ser seguir creciendo y para alcanzar sueños, se vuelve importante para ellos. Y si como dijo el autor y motivador Jim Rohn «somos el promedio de las cinco personas con quien más pasamos tiempo», pregúntate: ¿A quién quieres tener cerca?

Conclusión

Se necesita una gran madurez para aceptar que la gente puede superarte. El tipo de madurez que te hace un gran líder, porque, ciertamente, si no puedes manejar una situación que exija cabalidad para celebrar el éxito ajeno, difícilmente podrás manejar situaciones complejas que pongan a prueba tu carácter. Sin embargo, se puede aprender a celebrar el éxito de quienes te han llegado a superar, tan solo con una sencilla pregunta:

¿Cómo quieres que te traten a ti cuando alcances otro nivel de éxito?

La regla de oro dice: trata a los demás como quieres ser tratado. Entonces demuestra a aquellos que se han superado el mismo afecto que quisieras recibir de tu líder el día que alcances un nivel más alto. Recuerda que el éxito de alguien que está o estuvo a tu cargo es un éxito tuyo también. Cuando comiences a extenderles la mano y a celebrar sus logros te darás cuenta de que eso trae la misma dicha que tus propios logros como líder.

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Para seguir aprendiendo sobre liderazgo

El éxito y el liderazgo te pertenecen por derecho. No importa el lugar que ocupes en el organigrama o cuáles sean tus circunstancias personales, estos libros te enseñan a apoderarte de tu fuerza extraordinaria. Be‧Líder recomienda los 10 mejores libros sobre liderazgo:

• Como ser un líder – Daniel Goleman
• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
• Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
• Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
• Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell

Es demasiado común ver a líderes (sobre todo en empresas que exaltan únicamente la proeza de cumplir los objetivos para mantenerse rentables) tomar un sesgo equivocado que beneficia más al control de la operación y no tanto al desarrollo de las personas. Hay una diferencia – no tan sutil – entre desarrollar y capacitar al personal. La capacitación tiene como objetivo ampliar y asegurar las competencias de la gente para que hagan bien su trabajo. El desarrollo, en cambio, tiene el noble objetivo de mejorar a la gente como individuos; ayudarles a adquirir cualidades personales que los beneficien en muchas áreas de la vida y que les ayuden a alcanzar sus metas. Las personas, si se centran en sus metas puede que de vez en cuando las logren, pero no garantiza su desarrollo. Pero, si se centran en su desarrollo, crecerán y siempre lograrán lo que se proponen. La gran hazaña del líder está en ayudarles a ver la brecha entre la persona que son y la persona que pueden ser, y luego ayudarles a conseguirlo.

Resulta interesante ver a las personas estar ansiosas por mejorar sus circunstancias y no desarrollarse. El líder, por otro lado, capacita para controlar la operación y ejecutar el trabajo, pero supone que el desarrollo en la gente sucede en automático y por sus propios méritos. Por desgracia, la gente no sabe cómo hacerlo, algunos no están dispuestos y otros tantos no tienen la capacidad de admitir que tienen áreas de oportunidad, por tanto hay que ayudarles, incluso sí se piensa que no tiene ningún beneficio. Sin embargo, el desarrollo siempre paga dividendos más altos que la capacitación. Irónicamente, cuando desarrollas a la gente, la capacitación se cuida por sí sola, porque una persona que ha crecido tiene mayor disposición para recibir entrenamiento y capacitación técnica.

Claves para desarrollar a la gente

Desarrollar es más difícil que preparar, pero vale la pena el esfuerzo. A continuación se presentan siete puntos importantes que te ayudarán a desarrollar a las personas:

1. Acepta que el desarrollo es un proceso continuo y de largo plazo

Por lo general, la capacitación es un proceso bastante rápido y sencillo. La mayoría de la gente puede aprender el mecanismo de su trabajo muy rápido, en meses, semanas, días o incluso horas, dependiendo del tipo de trabajo. Pero el desarrollo siempre toma tiempo. ¿Por qué? – Porque requiere un cambio por parte de las personas, y eso no se puede acelerar. Sin embargo, es importante saber esto: ¡no puedes dar lo que no tienes! Para desarrollar al personal, debes de seguir creciendo. El crecimiento no es accidental, es intencional y para toda la vida.

2. Descubre los deseos de cada persona

La capacitación está basada en las necesidades del trabajo. El desarrollo se basa en necesidades humanas y específicamente las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Para desarrollar a la gente necesitas conocer bien las aspiraciones, motivaciones o sueños que tiene cada persona por dos razones: primero porque es imposible apuntar a un blanco que no se puede ver, si conoces los deseos de cada persona pueden fijar una dirección. En segundo lugar, se puede saber más de una persona por sus aspiraciones que por sus acciones. ¿Tiene un mentalidad de escasez o tienen ambición? ¿Sus aspiraciones son sensatas o son poco realistas en el corto plazo? Según las respuestas, puedes definir el reto que tienes enfrente y las acciones que debes tomar.

3. Guía a cada quién de diferente manera

A veces los líderes tratan de desarrollar a la gente de la misma manera, sin embargo, no todos responden al mismo tipo de liderazgo. Deberás tratar a todos con gentileza y respeto siempre, pero no puedes utilizar las mismas estrategias y métodos con todos. Para desarrollarlos con éxito tienes que adaptar tu liderazgo a cada persona según sus necesidades, no esperar que ellos se adapten a ti.

4. Ayuda a la gente a conocerse a sí mismos

Las personas, rara vez conocen bien sus fortalezas y sus debilidades. Una persona no puede ser realista sobre su potencial hasta que sea realista sobre su posición actual. En otras palabras, tiene que saber en dónde está antes de que pueda descubrir cómo llegar a otro lugar. Tú trabajo es mostrarles con objetividad en dónde se encuentran exactamente y hasta dónde pueden llegar en el corto plazo.

5. Prepárate para conversaciones difíciles

No hay desarrollo sin lecciones fuertes. La mayoría del crecimiento viene en momentos de presión y temperatura. Entre más difícil sea para una persona tratar con algo, más necesitamos presionar para crecer. Con frecuencia el proceso no es muy placentero, pero siempre se tiene que pagar un precio para evolucionar como personas. Los buenos líderes están dispuestos a tener conversaciones difíciles para llevar a su gente al crecimiento, ya sea que estas conversaciones las utilicen para reprender o para brindar críticas constructivas.

6. Celebra los triunfos

Ayudemos a la gente para que obtenga triunfos rápidos, especialmente al inicio de su desarrollo, pero trata de dirigir los triunfos en las áreas que quieres que la gente crezca. Si quieres, por ejemplo, que se conviertan en personas con iniciativa, desafíalos a demostrar iniciativa, celebra la victoria y ensalza tal cualidad. Eso les dará incentivo y ánimo para perseguir las cosas que los ayudarán a mejorar.

7. Prepara a la gente para el liderazgo

Lo líderes crear líderes. Ningún proceso de desarrollo estará completo sin incluir el desarrollo del liderazgo. Convertirse en futuros líderes es una gran meta para la gente y ayudarlos a conseguirlo es la manera más elevada de demostrar nuestro propio liderazgo.

Conclusión

Si te dedicas al desarrollar a la gente y te comprometes a ello como un proceso de largo plazo, notarás un cambio en tu influencia. La gente desarrollará una fuerte lealtad hacia ti, solo por el hecho de mostrar tu interés de ayudarlas, además querrán estar a tu lado cuando ellos mismos notan que han evolucionado. Es un beneficio para todas las partes; para le gente porque crece, para el líder porque ganará confianza y recibirá apoyo incondicional y para la empresa porque cuando la gente se desarrolla, inevitablemente crecen sus capacidades para hacer el trabajo que le corresponde.

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• Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
• Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
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• Inteligencia emocional – Daniel Goleman
• Las 48 leyes del poder – Robert Greene
• Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
• El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
• Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell