El liderazgo no es un simple juego de ajedrez. Va más allá de mover las piezas estratégicamente en el tablero; es un arte sutil que requiere la capacidad de pensar con profundidad, perspectiva y agudeza. Y aquí es donde entra en escena un talento crucial: el pensamiento crítico.
En los momentos más difíciles, cuando la adversidad se siente con fuerza y los desafíos parecen insuperables, es cuando el verdadero líder emerge. Es en estos momentos cruciales que se separa el trigo de la paja, y aquellos que poseen la valentía y la resiliencia necesarias brillan como estrellas en la noche.
En un mundo cada vez más complejo y cambiante, el liderazgo se convierte en un arte que requiere habilidades excepcionales. Y en el vasto arsenal de herramientas que un líder tiene a su disposición, hay una que brilla con un poder especial: el humor. Sí, has escuchado bien. El humor puede ser la clave que desbloquea el éxito y la productividad en el liderazgo.
Como líder, es natural que busques conectarte con tus seguidores a un nivel más profundo. Después de todo, una buena relación líder-seguidor es fundamental para el éxito de cualquier empresa o equipo. Sin embargo, a menudo puede ser difícil saber cómo lograr esa conexión emocional.
Aquí es donde las 36 preguntas de Arthur Aron pueden ser una herramienta valiosa para los líderes. Estas preguntas, desarrolladas por el psicólogo social Arthur Aron en la década de 1990, fueron diseñadas originalmente para ayudar a las personas a desarrollar una relación cercana y significativa en un corto período de tiempo. Desde entonces, han sido utilizadas en varios contextos, incluyendo el liderazgo empresarial y organizacional.
¿Cómo puede la filosofía estoica ayudar a los líderes a tomar decisiones difíciles, gestionar la incertidumbre y mantener la calma en momentos de estrés? Esta es una pregunta que ha intrigado a muchos líderes a lo largo de la historia. La filosofía estoica, que se originó en la antigua Grecia, ha sido adoptada por muchos como una forma de vida y ha sido aplicada en diversas áreas, incluyendo el liderazgo empresarial.
Como líder, el estrés, la presión y las demandas constantes pueden hacer que sea difícil mantener la claridad mental y la perspectiva adecuada. A menudo, los líderes se ven atrapados en la mentalidad de “hacer” en lugar de “ser”, lo que puede llevar a decisiones precipitadas y estratégicas inadecuadas. ¿Qué pueden hacer los líderes para mantenerse centrados, enfocados y capaces de liderar con éxito? La respuesta puede estar en la meditación y el mindfulness. Durante décadas, la meditación y el mindfulness han sido utilizados como herramientas para reducir el estrés, aumentar la concentración y mejorar la claridad mental. Ahora, cada vez más líderes están adoptando estas prácticas para mejorar su liderazgo.
A causa de la vasta competencia empresarial que existe hoy en día, cada vez es más común ver en las organizaciones a líderes que anteponen la generación de utilidades de corto plazo por encima del cuidado del colectivo que trabaja para tales organizaciones y la satisfacción de sus necesidades humanas. Cada vez se crean culturas de trabajo de identidades separadas entre líderes y seguidores; hay ausencia de comunicación, pocos espacios en los que se reúnen jefes y empleados, una gestión jerárquica estricta y diferencias de status remarcadas, generado un clima de ruptura, hostilidad, contradicción y resentimiento —sea, por ejemplo, el supervisor de producción que se preocupa más por el número de piezas y no tanto por las condiciones físicas laborales de los empleados, o el jefe de ventas que exprime a sus equipos, pero no comparte utilidades—.
Resonancia dinámica es un término utilizado por Daniel Goleman para llamar así a la capacidad de una persona de ajustar sus estados de ánimo de acuerdo a la situación que le rodea. Generalmente los buenos estados de ánimo preceden a un buen rendimiento en el ámbito de trabajo, pero no tiene mucho sentido cuando un líder rebosa de felicidad mientras que la organización va en picada. Los líderes más efectivos realizan un despliegue de estados de ánimo y comportamientos que encajan con la situación del momento, pero con una buena dosis de optimismo añadida. Este tipo de actuación, viene a ser la puesta en acción de los componentes de la inteligencia emocional —cinco según la definición de Peter Salovery y John Mayer, quienes acuñaron el término inteligencia emocional; luego Daniel Goleman definió que el componente de la automotivación recae en el dominio de la autogestión, concluyendo en solo cuatro de estos—. Tales componentes son los que logran que un líder respete los sentimientos de otros, incluso si son de melancolía o derrota, pero también lo motivan para ir hacia delante con esperanza y buen humor al mismo tiempo. Son los siguientes:
Cuando se habla liderazgo, casi instintivamente pensamos en un dirigente con la capacidad para plantarse frente a un grupo de personas y comunicar una visión que luego van a perseguir. El concepto a priori parece acertado: el liderazgo sí es el ejercicio en el que una persona lleva a un colectivo a enfrentar el cambio. Pero, bajo ese supuesto es fácil pensar que alguien con poder o autoridad es un líder en automático. El verdadero liderazgo va más allá que una posición; una persona no adquiere el carácter de un auténtico líder por el cargo que ocupa, sino por su nivel de influencia. Es una falacia creer que las personas seguirían a un líder por su posición; si no tiene influencia, las personas no lo seguirán. De hecho, el liderazgo es —en la forma más noble— un uso de la influencia misma, puesto que enfrentar el cambio en cualquier situación compleja dentro de una organización exige iniciativas que nacen de la convicción de una multitud de personas, y no por un decreto. Esa es la razón por la que un líder debe cambiar su pregunta de: «¿Cómo convertirme en líder para inflluir en las personas?» a «¿Cómo influir en las personas para convertirme en un buen líder?».
La adversidad se ha descrito por mucho como aquel terreno infértil en el que, preferentemente, no queremos poner pie. Incluso con mayor frecuencia se describe de forma negativa como el punto álgido antes de un ineludible fracaso. Pero, cuando se hace una comprensión más acertada de la realidad, se puede concluir que la adversidad puede ser muchas cosas (dolorosa, implacable, fortuita), pero lo último es que es negativa, y mucho menos infértil. Por el contrario, es un punto de inflexión, un gran agente de cambio que, si bien puede deshabilitarnos hasta hacernos fallar, también es una gran oportunidad para esclarecer y comprender el funcionamiento de las cosas. El problema que tiene la gente —muchos líderes incluidos— con respecto a la adversidad es que juzgan demasiado pronto la situación y en lugar de entenderla como un ciclo de adaptación de valor incalculable, la clasifican como un fracaso irremediable que interrumpe el crecimiento, cuando en realidad es el catalizador del progreso.