Nuestra naturaleza humana y nuestro carácter de individuos parecen dotarnos con la capacidad de evaluar a todas las personas excepto a nosotros mismos. Claro que resaltar las áreas donde la gente necesita mejorar es una anomalía perfectamente justificable en el liderazgo, sobre todo si el éxito colectivo depende del crecimiento de cada persona. Sin embargo, la mayoría de veces hacemos este juicio sin tener antes una imagen clara de nosotros mismos y tendemos a considerarnos como víctimas de las circunstancias cuando las cosas no suceden como esperábamos —culpamos a otros—. Ahí recae la importancia de someterse a un proceso de autodescubrimiento y reinvención personal para mejorar nuestras competencias, principalmente de inteligencia emocional que son las relacionadas de manera más inmediata con el liderazgo eficaz.
A pesar de que las destrezas emocionales son en parte innatas, —como el gen de la timidez, por ejemplo, o las personas que son naturalmente alegres— la experiencia también determina el modo en que nos expresamos. Como el empleado malhumorado que se convierte en un adulto alegre después de descubrir una vocación que lo llena de satisfacción, o la persona que realiza el trabajo de sus sueños y se convierte en un adulto melancólico cuando lo despiden. Aun así, la psicología sugiere, según Daniel Goleman en «Cómo ser un líder», que nuestro abanico de destrezas emocionales está relativamente completo alrededor de los veinticinco años y que nuestros consecuentes comportamientos son, a esa edad, hábitos profundamente instalados. Y ahí se encuentra el problema: cuanto más actuamos de cierta manera (sea feliz, deprimida o malhumorada) más se fija ese comportamiento en nosotros, y más continuaremos sintiéndonos y comportándonos de ese modo. Por eso es por lo que la inteligencia emocional importa tanto para un líder, y para las personas en general. Un líder emocionalmente inteligente puede monitorear sus estados de ánimo por medio del autoconocimiento, cambiarlos a mejor a través del autocontrol, comprender su impacto gracias a la conciencia social, y actuar de manera que estimule los estados de ánimo de los demás por medio de su habilidad social.
Proceso para el autodescubrimiento y la reinvención
El proceso comienza imaginando nuestra personalidad ideal y a continuación aceptando nuestra personalidad real, es decir, cómo nos ven los demás. El siguiente paso consiste en crear un plan para superar la distancia entre lo ideal y lo real, y una vez hecho eso, practicar hasta generar hábitos. El concepto concluye con la creación de una comunidad de colegas y familiares que lo mantenga vivo.
Veamos estas actividades con más detalle.
«¿Quién quiero ser?»
Comienza imaginándote a ti mismo en un plazo de cinco años como una persona productiva y un líder efectivo. «¿Qué estarías haciendo? ¿Dónde vivirías? ¿Quién estaría acompañándote en tus proyectos? ¿Cómo sería estar allí?» Considera tus valores más importantes y tus sueños más grandes y explica cómo esos ideales se convertirían en parte de tu vida diaria. Hacer un mapa del futuro es un proceso que se le da bien a todo el mundo y es fácil —en apariencia—. Pero, pocas veces somos capaces de diferenciar a la persona que hoy somos, por ejemplo alguien que carece de resiliencia, de la persona que queremos ser. Visualizamos cómo sería la vida y el trabajo si todo saliera bien, pero no alcanzamos a ver los elementos que faltan en nuestra persona ni las destrezas emocionales que debemos desarrollar. Sin embargo, si nada cambiamos en nosotros mismos, es un hecho que nuestro futuro será más o menos similar.
«¿Quién soy ahora?»
En la siguiente etapa del proceso hay que mirarnos de forma objetiva, justo como nos ven los demás. Esto es difícil y peligroso a la vez. Difícil, porque usualmente no recibimos una dosis de realidad: una opinión objetiva sobre nuestros rasgo y características por parte de nuestros colegas o familiares. Y peligroso, porque tal información puede paralizarnos ya que la mayoría del tiempo ensalzamos nuestras competencias con una pequeña ración de ignorancia sobre nosotros mismos, y aunque no siempre es algo negativo —las personas de alto rendimiento generalmente se sienten más optimistas acerca de sus perspectivas y sus posibilidades para alcanzar objetivos extraordinarios que aquellas de bajo rendimiento—, esto debería producirse en dosis muy pequeñas. En general, para un proceso de mejora deberíamos buscar sin descanso la verdad sobre sí mismos. Una forma de obtener la verdad es mantener una actitud extremadamente abierta hacia las críticas, idealmente constructivas. Pero, sean constructivas o no, objetivas o no, si alguien nos crítica, no estamos más que recibiendo información valiosa que nos ayuda a mejorar y seguir perfeccionándonos, y lo mejor es que casi siempre viene de forma gratuita. Otra es buscar un feedback negativo, incluso haciendo que uno o dos colegas ensayen posturas contrarias a las tuyas. En resumen, necesitamos saber sobre nuestro impacto emocional en los demás —cómo se sienten respecto a nuestra persona— y eso se puede descubrir si se busca.
Una nota importante en este segundo paso del proceso: es crucial identificar nuestras áreas de debilidad; pero concentrarse solo en nuestras debilidades puede ser desalentador. Por eso también hay que comprender nuestros puntos fuertes que nos acercan a nuestro yo ideal (la persona que queremos ser en el futuro) para avanzar con motivación hasta el siguiente paso del proceso: la creación de puentes.
«¿Cómo llego de aquí hasta allí?»
Una vez que sabes quién quieres ser y lo has comparado con la persona que eres según la dura opinión de los demás, necesitas trazar un plan de acción. En primer lugar, darse cuenta de esos comportamientos supone el hito para poder reinventarse. A medida que prestamos más atención, las situaciones que surgen se irán convirtiendo en oportunidades para romper con viejos hábitos. Esperar esas oportunidades para poner en práctica nuevos comportamientos se convierte en un estímulo que hace que nos preparemos mentalmente y ensayemos nuestros futuros cambios. Semejante preparación mental es importante cuando estamos intentando reemplazar un viejo hábito por otro mejor. El córtex prefrontal se vuelve especialmente activo cuando una persona se prepara para mejorar su comportamiento habitual. El córtex prefrontal excitado hace que el cerebro se concentre en lo que está a punto de ocurrir. Sin esa excitación, la persona realizará de nuevo la indeseada rutina ya conocida. El jefe que no escucha a su personal los interrumpirá otra vez, o el líder brusco lanzará otro ataque ofensivo. Por eso resulta tan importante estar predispuesto para el aprendizaje. Sin tal ejercicio carecemos literalmente del poder cerebral para realizar el cambio.
«¿Cómo consigo que el cambio perdure?»
Hacer que el cambio se convierta en hábito requiere práctica. Para romper con viejos hábitos debemos hacerlo una y otra vez. Un líder debe repetir el nuevo comportamiento hasta que sea algo automático. Solo hasta entonces el nuevo hábito sustituirá al viejo. Experimentar con nuevos comportamientos y aprovechar las oportunidades de ponerlos en práctica tanto dentro como fuera del trabajo (así como hacer ensayos mentales de lo que es un gran comportamiento) activan con el tiempo las conexiones neuronales necesarias para que se produzca el cambio genuino. Sin embargo, el cambio duradero no sucede únicamente a través de la experimentación y la voluntad. Necesitamos, por nuestra naturaleza humana, ayuda de nuestros amigos.
«¿Quién puede ayudarme?»
El quinto paso del proceso de autodescubrimiento y reinvención consiste en crear una comunidad de ayudantes. Hay que reunirse con colegas para hablar sobre el mejoramiento personal y profesional. Debemos desarrollar una fuerte confianza mutua y empezar a depender los unos de los otros para obtener un feedback sincero y una dura crítica mientras trabajamos en el fortalecimiento de nuestras capacidades de liderazgo. Hay una buena razón para crear esta clase de grupos: personas en las que confiamos nos ayudan a ensayar sin riesgo competencias de nuestro liderazgo con las que no nos sentimos familiarizados.
Conclusión
El autodescubrimiento y la reinvención no deberían ser eventos esporádicos, sino más bien procesos continuos de mejora personal en los que recibamos ayuda de personas, cómo diría Ray Dalio, «personas con mayor credibilidad que nosotros». No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional o cambiar nuestro estilo de liderazgo sin ayuda de los demás. No solo ensayamos con otras personas, también dependemos de ellas para obtener feedback sobre cómo nuestras acciones afectan a otros y para evaluar los progresos de nuestro aprendizaje. Paradójicamente, un proceso que es individual y autodirigido depende de otros en cada etapa del camino: desde la definición de nuestro yo ideal y su comparación con la realidad hasta la evaluación de progreso, con lo que se demuestra que el liderazgo es una disciplina de interrelaciones que requiere mejoramiento en nuestras competencias, principalmente de inteligencia emocional.
Referencias
Daniel Goleman (2014). Como ser un líder. Consell de Cent, Barcelona, España. More than sounds.
Ray Dalio (2017). Principles. New York. Deusto.
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Para seguir aprendiendo sobre liderazgo
El éxito y el liderazgo te pertenecen por derecho. No importa el lugar que ocupes en el organigrama o cuáles sean tus circunstancias personales, estos libros te enseñan a apoderarte de tu fuerza extraordinaria. Be‧Líder recomienda los 10 mejores libros sobre liderazgo:
- Como ser un líder – Daniel Goleman
- Cómo ganar amigo e influir sobre las personas – Dale Carnegie
- Las 21 leyes irrefutables de liderazgo – John C. Maxwell
- Cómo ganarse a la gente – John C. Maxwell
- Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen R. Covey
- Inteligencia emocional – Daniel Goleman
- Las 48 leyes del poder – Robert Greene
- Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional
- El líder que no tenía cargo – Robin Sharma
- Las 21 cualidades indispensables de un líder- John C. Maxwell
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